Еще в 60-х годах прошлого столетия специалисты и ученые многих развитых стран прогнозировали совершенствование СМК на предприятии. Они понимали, что посредством контроля только готовой продукции не получается гарантировать высокое качество. Работа над достижением оптимального качества товара должна начинаться значительно раньше – еще на этапе изучения конъюнктуры рынка, при выборе партнеров-поставщиков исходного сырья, на стадии проектирования, при выборе необходимых комплектующих и материалов, ну и, наконец, во время реализации готовой продукции, ее техническом сопровождении в процессе эксплуатации потребителями и последующей утилизации.
Оставьте заявку на бесплатную консультацию
Такой комплексный подход к совершенствованию СМК обеспечил разработку замкнутых процессов, которые начинались с изучения потребностей современного рынка и включали несколько стадий совершенствования производимой продукции – подготовка производства, непосредственное изготовление, хранение и реализация, а также послепродажное сервисное обслуживание, основанное на системе «обратной связи» с покупателями и клиентами, планирование с учетом конъюнктуры рынка, минимизация затрат на обеспечение оптимального качества. любого предприятия – это совокупность методов, средств, приемов и принципов реализации функций и мероприятий, направленных на управление всеми процессами.
Для каждого предприятия осуществляется с учетом его специфики. Также, с учетом конкретных производственных условий, осуществляется ее постоянное совершенствование, хотя базовые принципы основываются на международных стандартах ISO. При этом обязательно принимается во внимание конкретная направленность деятельности предприятия, специфика рынка и производимой продукции и многие другие факторы. СМК должна полностью охватывать все этапы жизненного цикла выпускаемой продукции. Для этого необходимо выполнение следующих действий:
- поиск рынка сбыта, его изучение, маркетинг;
- проектирование и выпуск продукции;
- подготовка, разработка и совершенствование производственных процессов;
- материально-техническое обеспечение;
- осуществление контроля, проведение тестовых испытаний;
- упаковка, транспортировка, хранение;
- распределение, реализация, установка и эксплуатация;
- оказание технической помощи и сервисное обслуживание.
Разработка, внедрение и осуществляется на базе стандартов . ISO – это международная организация по разработке стандартов, целью которой является развитие систем стандартизации, разработка и совершенствование на их основе общепринятых стандартов, оказывающих непосредственное влияние на интеграционные процессы в самых разных направлениях и областях деятельности предприятий.
Принцип, по которому осуществляется разработка правил, которые впоследствии становятся общепринятыми стандартами, довольно простой. Инициатива их создания или совершенствования должна исходить от предприятий, использующих их – в большинстве случаев это производители какой-либо продукции, нуждающиеся в надежных поставщиках. Эти организации формируют базовые требования и отправляют их своим представителям в организации ISO. Там решают, насколько целесообразны данные требования и стоит ли вообще заниматься их рассмотрением, и если принимается положительное решение, то сразу же создается технический комитет, который и занимается окончательной разработкой. Проект рассылается для рассмотрения и оценки в другие комитеты-члены ISO и по результатам голосования определяется – принять ли проект как новый стандарт или отклонить.
Согласно положениям ISO, совершенствование СМК на предприятии является одним из важнейших принципов менеджмента качества. Реализуя данный принцип, следует руководствоваться рекомендациями, определяющими возможность улучшения СМК, суть которых сводится к тому, что все процессы и системы предприятия должны постоянно и регулярно подвергаться анализу, измерениям, улучшениям.
Грызлова Яна Юрьевна
студент5 курса, кафедра управления качеством ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н.П. Огарева», г. Саранск
Е-mail: janagryzlova @ rambler . ru
Бирюкова Людмила Ивановна
научный руководитель, канд. эконом. наук, доцент ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н.П. Огарева», г. Саранск
В последнее время все большую актуальность приобретает такая экономическая проблема как качество продукции, которое определяет высокие темпы научно-технического прогресса и рост эффективности производства в целом. Это оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения. Поэтому повышение качества выпускаемой продукции следует расценивать как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках .
Состав и сущность систем качества регламентируется рядом международных и отечественных стандартов по управлению качеством продукции. Наличие таких систем у изготовителей продукции является для потребителей гарантией того, что им будет поставлена продукция требуемого качества в полном соответствии с договорами (контрактами) .
Проблема заключается в том, что сегодня большинство крупных организаций имеют российский или международный сертификат соответствия системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ИСО 9001. Существенная часть организаций уже прошла повторную сертификацию и поддерживает сертификат более трех лет. Можно говорить, что период становления системы, ее внедрения в целом завершен. Также, согласно требованиям стандарта ИСО 9000 в организациях, внедривших СМК, должно происходить постоянное улучшения продукции, процессов, системы менеджмент качества в целом. Однако, такие улучшения часто носят не системный характер .
Цель работы - исследование системы менеджмента качества и путей ее улучшения в ОАО «Орбита».
В соответствии с поставленной целью были определены задачи исследования:
1. проведение анализа имеющейся на предприятии системы менеджмента качества;
2. разработка путей ее совершенствования на основе применения системы всеобщего ухода за оборудованием.
Объект исследования - система менеджмента качества открытого акционерного общества «Орбита».
Предмет исследования - пути улучшения системы менеджмента качества ОАО «Орбита».
Результаты исследования. Наиболее важной задачей руководство ОАО «Орбита» считает поставку на рынок продукцию высшего качества и привлечение новых покупателей. В ОАО «Орбита» гарантирует качество выпускаемых изделий потребителю Служба качества.
Проводимый нами ранее анализ система менеджмента качества ОАО «Орбита» показал, что она основана на принципах TQM, которые реализуются в деятельности руководителей всех уровней управления предприятием .
В ходе исследования мы детально изучили эти принципы и дали им характеристику:
а. ориентация на потребителя. Предприятие внедряет новые технологии, за счет чего происходит совершенствование производства и повышается качество выпускаемого электрооборудования;
б. лидерство руководителя. Руководители ОАО «Орбита» обеспечивают единство цели и направления деятельности предприятия. Они создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой руководящий состав и другие категории работников полностью вовлечены в решение задач предприятия и его подразделений;
в. в организации практикуется активное вовлечение всего многочисленного персонала в деятельность предприятия;
г. в компании созданы все условия для повышения квалификационного и карьерного роста;
д. системный подход. В ОАО «Орбита» выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности предприятия при достижении его целей;
е. постоянное улучшение. Деятельность ОАО «Орбита » по постоянному улучшению направлена на повышение качества и конкурентоспособности продукции, удовлетворенности потребителей, работников и других заинтересованных сторон;
ж.принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения, принятые руководством и персоналом ОАО «Орбита» основываются на анализе конкретных данных и информации;
з. взаимовыгодные отношения с поставщиками и партнерами. Взаимовыгодные отношения предприятия с поставщиками ресурсов и партнерами в своей сфере повышают способность создавать дополнительные ценности для всех сторон.
С целью защиты потребителя от непреднамеренной поставки несоответствующей продукции, обеспечения результативности и эффективности СМК, для повышения удовлетворенности потребителей (заказчика), определения областей для улучшения результативности процессов (СМК в целом), повышения качества продукции, обеспечения результативности СМК и ее постоянного улучшения на ОАО «Орбита» выделяют следующие процессы:
· анализ системы менеджмента качества со стороны руководства;
· анализ данных и постоянное улучшение.
Постоянное совершенствование предполагает использование в организации определенной совокупности действий в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность функций поддержания и совершенствования производственной системы. В качестве механизма было предложено выбрать систему всеобщего ухода за оборудованием (TPM), как одного из инструментов бережливого производства. Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможна плавная и плановая трансформация существующей системы обслуживания в более совершенную. При введении ТРМ на предприятии вводятся четкие правила работы. Путь внедрения TPM удобно представить в виде ряда этапов:
1. оперативный ремонт неисправностей;
2. обслуживание на основе прогнозов;
3. корректирующее обслуживание;
4. автономное обслуживание;
5. непрерывное улучшение.
На каждом из приведенных этапов преследуются определенные цели: эффективность использования оборудования; создание комплексной системы предотвращения потерь; привлечение сотрудников всех отделов компании, связанных с эксплуатацией и обслуживанием оборудования; участие каждого сотрудника компании - от высокого руководства до простого рабочего; привлечение бригад рабочих к деятельности по достижению «минимума дефектов».
Несмотря на то, что в основе TPM лежат достаточно простые идеи, ее освоение требует немалых усилий и времени, поскольку внедрение системы TPM предполагает коренное изменение как мировоззрения и психологии отдельного работника, так и отношений между сотрудниками предприятий. Более того, при применении этой системы требуются определенные обязательства со стороны руководства предприятия. Поэтому реализация процесса развертывания системы ТРМ на предприятии должна начинаться с самого важного и ответственного шага - формирования рабочей группы, или команды. Она должна отвечать за планирование деятельности и контроль результатов проведения намеченных мероприятий.
Таким образом, при внедрении ТРМ необходимо, во-первых, необ разработать план мероприятий развертывания ТРМ; во-вторых, изменить стереотипы поведения работников предприятия; в-третьих, ввести обучение рабочих без отрыва от производства.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод что, действующая в ОАО «Орбита» система менеджмента качества постоянно поддерживается, развивается и совершенствуется. Благодаря этому предприятие является признанным лидером в производстве полупроводниковых выпрямительных блоков и регуляторов напряжения для всех типов генераторов отечественных автомобилей.
Список литературы:
1.Горячев В.В. Разработка системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 90001 - 2008 и ГОСТ РВ 15.002 - 2003 // Методы менеджмента качества. - 2011. - № 9. - С. 34-41.
2.ГОСТ Р ИСО 9001 - 2008 Система менеджмента качества. Требования.
3.Грызлова Я.Ю., Филиппова И.В. Развитие системы менеджмента качества на производстве: сб. статей II международной студенческой заочной науч.-практ. конференции «Научное сообщество XXI века». Новосибирск: НП «Сибирская ассоциация консультантов», 2012. - С. 100-104.
4.Ключков Ю.С. Управление процессами системы менеджмента качества с учетом требований потребителей // Компетентность. - 2011. - № 2. - С. 28-33.
5. Мишин В.М. Управление качеством как основа обеспечения конкурентоспособности промышленной продукции: учебник. М.: Международный фонд «Знание», 2005. - 290 с.
Согласно стандарту ISO 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основополагающих принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными в стандарте ISO 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы и процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу и улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства организации. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению бизнеса всей организации на 10–20 % .
Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует уделять этапу исследований и разработки продукции. Это связано с известным принципом возрастания на порядок затрат на качество с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, поставке продукции, а затем к ее эксплуатации, то есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1 тыс. рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика – в 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн рублей, если вообще окажется возможным.
Исследования издержек по обеспечению качества в отечественном машиностроении приводит к аналогичным результатам. Они иллюстрируются данными, которые представлены в табл. 2.17.
Таблица 2.17. Влияние суммарных затрат по этапам жизни изделия на обеспечение уровня качества
Основные принципы и методы непрерывного совершенствования качества были сформулированы ведущими в своих отраслях американскими компаниями AT&T, Avon, «Корпинг Гласе», General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid.
1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.
2. Создание руководящего совета по улучшению качества.
3. Вовлечение всего руководящего состава.
4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.
5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.
6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.
7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.
8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.
9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы. 10. Создание системы признания заслуг исполнителей.
Эти направления отражают суть организационно‑экономических основ непрерывного улучшения качества.
Примерно с 1980‑х годов начали развиваться и все шире использоваться методы радикального совершенствования организации. Их называют также методами совершенствования бизнес‑процессов (СБП) . Они носят кратковременный характер и направлены на совершенствование одного или нескольких бизнес‑процессов – в основном в области менеджмента, например управления затратами, закупками, оформлением заказов, транспортированием продукции или полуфабрикатов, складированием продукции, отношениями с поставщиками и потребителями, проектированием продукции и процессов и др.
Дело в том, что если производственные процессы в 1950‑80‑е годы энергично развивались и могли уже обеспечить ноль дефектов или несколько единиц отклонений на миллион изделий, то бизнес‑процессы управления практически не изменились с начала XX века и ошибка в 20 % считалась вполне приемлемой. В результате БП менеджмента стали тормозом развития организаций и было предложено несколько методов их радикального (на 300‑1500 %) улучшения за короткий срок (2–6 месяцев) .
Эта методология объединяет такие подходы, как сравнительная оценка (бенч‑маркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом, в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес‑процесс. Согласно опросу производственных организаций Японии, Германии и США СБП признано наиболее важным подходом, используемым во всем мире в целях улучшения организаций . В числе наиболее эффективных методов были названы также анализ видов и последствий отказов FMEA (Япония), анализ Парето (Германия), статистический контроль процессов (США).
Самое важное различие между методологией СБП и непрерывным совершенствованием состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать вещи правильно.
СБП – это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.
Совершенствование бизнес‑процессов даст вашей организации эффекты, приведенные в табл. 2.18 .
Таблица 2.18. Эффекты совершенствования бизнес‑процессов
Вот типичные примеры улучшений, достигнутых при использовании СБП :
Выходное качество улучшено на 1000 %;
Накладные расходы снижены на 30–50 %;
Время цикла уменьшено на 40–60 %;
Время доставки снижено от недель до часов;
На 100 % выросло число идей, генерируемых работниками, и на 50 % улучшилось их качество;
Мощность возросла на 40–60 %;
Запасы сократились на 50–70 %.
Опыт показал, что применение СБП даже к одному процессу оказывает большое влияние на всю организацию и создает значительные разрушения в ней, а более чем к трем процессам – порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния. С учетом этого, несмотря на высокую эффективность СБП для отдельных процессов, в целом для организации непрерывное совершенствование может оказаться более полезным. Перспективным является одновременное использование обоих подходов.
Предположим, что за год организация, которая имеет порядка 500 внутренних БП, улучшила на 1000 % 3 процесса из 500. При этом деятельность организации в целом стала лучше лишь на 6 % (рис. 2.27) .
Рис. 2.27. Изменения показателей при непрерывном и радикальном совершенствовании, а также без совершенствования и при использовании обоих его видов
Сравним эти результаты с методологией непрерывного совершенствования, которая применяется ко всем 500 процессам и дает в год улучшение на 15 %. Можно видеть, что методология непрерывного совершенствования превосходит методологию СБП на 9 % в год и дает превосходство над конкурентами в 10 %. Такое преимущество объясняется тем, что все сотрудники работают над улучшением всех производственных и бизнес‑процессов.
Если организация не совершенствуется, она на рынке не остается на месте, а сползает вниз со скоростью 5‑10 % в год по сравнению с конкурентами, поскольку они совершенствуются (см. рис. 2.27).
При объединении радикального и непрерывного совершенствования результирующее улучшение превышает непрерывное на 60 % в год (см. рис. 2.27). Именно по этой причине организации следует использовать оба вида совершенствования, если она действительно хочет стать самой лучшей.
Приведенный в табл. 2.19 перечень показывает различия в методах подхода организаций к непрерывному и радикальному совершенствованию.
Выбор стратегии совершенствования производится руководством организации на основе анализа состояния дел в организации. Машиностроительное предприятие может для этого использовать следующий список вопросов .
1. Увеличивается ли год от года количество потребителей товаров и услуг вашего предприятия?
2. Составляют ли ваши потери от брака и затраты на исправление дефектов менее 1 % стоимости реализованной продукции?
Таблица 2.19. Непрерывное и радикальное совершенствования
3. Выполняете ли вы производственные графики?
4. Придерживаетесь ли вы плановых издержек производства?
5. Применяете ли вы только те материалы, детали и комплектующие изделия, которые отвечают требованиям технических условий?
6. Составляют ли у вас потери рабочего времени из‑за прогулов и невыходов на работу или по другим причинам меньше 5 %?
7. Составляет ли ежегодная текучесть рабочей силы меньше 5 %?
8. В состоянии ли вы привлекать лучшие кадры на свое предприятие?
9. Расходуете ли вы должное количество средств на подготовку своих кадров с учетом размера потерь от ошибок персонала?
10. Выполняют ли ваши работники свои обязанности в течение 90 % рабочего времени?
11. Правильно ли вы понимаете требования своих потребителей к вашим изделиям или услугам?
12. Хотели бы вы поднять моральный дух своих работников?
13. Считаете ли вы, что работники предприятия могут работать лучше, чем они работают?
14. Отбраковывает ли ваш входной контроль менее 1 % деталей и комплектующих изделий, которые поступают на ваше предприятие?
15. Составляют ли на вашем предприятии контролеры менее 5 % производственных рабочих?
16. Занимает ли сверхурочная работа ваших рабочих, не связанных с выполнением производственных операций, менее 5 % рабочего времени?
17. Считаете ли вы, что можно снизить производственные затраты и сократить длительность производственного цикла?
18. Можете ли вы похвастаться отсутствием рекламаций от своих потребителей, если рассчитывали на хвалебные отзывы?
19. Были ли темпы роста производительности труда в вашей фирме за последние 5‑10 лет выше темпов роста инфляции?
20. Были ли темпы роста ваших дивидендов, выплаченных по акциям, выше темпов роста инфляции за последние 5 лет?
Положительный ответ («да») следует оценить в 1 балл. По результатам оценки ответов на все вопросы в виде суммы баллов можно дать следующие рекомендации.
18‑20 – предприятие работает хорошо. Процесс непрерывного совершенствования должен проводиться в обычном режиме, чтобы не отстать от конкурентов.
14‑17 – процесс непрерывного совершенствования необходимо интенсифицировать.
10‑13 – необходимо выделить 1–2 производственных или БП, в наибольшей степени ухудшающих работу предприятия, и применить к ним методологию СБП наряду с непрерывным совершенствованием остальных процессов. Затем применить СБП для 1–2 других ПП или БП. Цикл повторять до тех пор, пока число баллов не достигнет 18–20.
0‑9 – с помощью СБП ключевых производственных или БП довести число баллов до 10–13. Затем применить стратегию, рекомендованную выше.
Методология радикального совершенствования бизнес‑процессов (СБП) может быть разделена на 5 подпроцессов, называемых фазами .
Фаза I. Организация работ по совершенствованию. Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствования процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели совершенствования процесса и разрабатывает план проекта.
Фаза II. Понимание процесса. К сожалению, большинство бизнес‑процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документации. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса («как он есть»), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.
Эта фаза содержит 6 действий:
Построение диаграмм (блок‑схем) потоков процесса;
Подготовка имитационной модели;
Систематический осмотр процесса;
Анализ стоимости процесса и времени цикла;
Внедрение быстрой оснастки;
Согласование процесса с процедурами.
Цель фазы II – детальное изучение процесса и его составляющих (стоимости, времени цикла, времени обработки, интенсивности ошибок и т. д.). Диаграмма потоков и имитационная модель существующего процесса (модель процесса «как он есть») пригодятся для его совершенствования в ходе фазы III.
Фаза III. Рационализация процесса. Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом и разработкой нового процесса (реинжиниринг процесса), сконцентрируем внимание на фазе III, где применяются все эти 3 методологии.
Фаза рационализации наиболее важна для совершенствования бизнес‑процессов. Именно здесь отрабатывается методология СБП, реально используются созидательные способности членов КСП.
Фаза рационализации состоит из 6 действий (рис. 2.28):
Перепроектирование процесса;
Разработка нового процесса;
Бенчмаркинг;
Анализ улучшений, затрат и риска;
Выбор предпочтительных процессов;
Предварительное планирование внедрения.
В этой фазе используются 3 различных подхода.
1. Перепроектирование процесса (целенаправленные улучшения, реинжиниринг процесса).
2. Разработка нового процесса (инновационный процесс).
3. Бенчмаркинг.
Перепроектирование процесса. При этом подходе (табл. 2.20) в существующем процессе устраняют различные потери, одновременно уменьшая время цикла и улучшая эффективность. После того как схема потоков процесса перестроена, для максимизации способности процесса к повышению эффективности, производительности и адаптивности используют автоматизацию и информационную технологию. Перепроектирование процессов иногда называют сфокусированным улучшением, так как здесь усилия концентрируются на существующем процессе. Перепроектирование приводит к улучшениям, колеблющимся в диапазоне 300‑1000 %.
Таблица 2.20. Перепроектирование процесса
Разработка нового процесса. Методология проектирования нового процесса начинается с создания модели идеального процесса. Затем разрабатывается новый процесс, реализующий эту модель. При этом учитываются самые последние достижения в механизации, автоматизации, компьютеризации и информационных технологиях, какие только доступны, что приводит к улучшениям на 700‑2000 %. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций, так как его успех в значительной степени основывается на инновациях и творчестве членов КСП, либо реинжинирингом процесса.
Бенчмаркинг. Этот очень популярный инструмент позволяет сравнить существующий процесс с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях.
Не все процессы проходят через перепроектирование, разработку новых вариантов и бенчмаркинг. В зависимости от обстоятельств используется одна, две или все три упомянутые методологии.
Наиболее часто применяется перепроектирование процессов, потому что при этом обычно ниже риски и меньше затраты. Типичные результаты такого подхода – улучшение на 200‑1000 % приблизительно для 70 % бизнес‑процессов.
Разработка нового процесса, обеспечивая наибольшую степень улучшений, требует наибольших расходов и времени для внедрения, но предполагает высокую степень риска. Часто разработка нового процесса включает структурную перестройку отделов и оказывается весьма разрушительной для организации. Большинство организаций способно эффективно внедрить только одно изменение такого масштаба за один раз.
Бенчмаркинг обеспечивает апробированную методику измерения показателей, которую можно использовать для оценки и выбора ряда альтернатив. Бенчмар‑кинг полезен приблизительно в 10 % случаев.
Фаза IV. Внедрение, измерения и контроль. На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс дальше.
Эта фаза состоит из следующих 5 действий:
Окончательное планирование внедрения;
Внедрение нового процесса;
Создание систем измерения в процессе;
Создание системы данных обратной связи;
Определение стоимости плохого качества.
Фаза V. Непрерывное совершенствование. Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенствовать процесс, но обычно с намного меньшей скоростью (на 10–20 % в год). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. Команды совершенствования в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход.
Проанализируем результаты СБП, полученные в некоторых организациях.
В McDonnel Douglas на 20–40 % снижены накладные расходы; на 30–70 % снижены запасы; на 5‑25 % снижена стоимость материалов; на 60–90 % улучшено качество; на 20–40 % снижены административные расходы.
В Federal‑Mogul длительность цикла процесса разработки с 20 недель снижена до 20 рабочих дней с уменьшением производственного времени на 75 %.
В Morton International Castings на 10–20 % снижены запасы готовой продукции и сырья; на 10–15 % улучшено время цикла.
В Colgate Palmolive на 25 % снижена стоимость управления заказами и распределением; увеличено число продаж вследствие улучшения обслуживания потребителей.
В Grand Met уменьшено число складов с 24 до 8; на 30 % увеличена номенклатура услуг потребителям; снижено время цикла управления заказом/поставкой .
Литература
1. ISO 9001–2000. Системы менеджмента качества. Требования.
2. Огвоздин В. Е. Управление качеством. Основы теории и практики. – М.: Дело и Сервис, 2002.
3. ISO 9000–2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело,1992.
5. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. / Под ред. О. П. Глудкина. – М.: Радио и связь, 1999.
6. Корешков В. Н., Горбарь А. В. Руководителю о менеджменте качества. – Мн.: Бел‑ГИСС, 2001.
7. Технология технического контроля в машиностроении. Справочное пособие / Под общ. ред. В. Н. Чупырина. – М.: Изд‑во стандартов, 1990.
8. ISO 9004–2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
9. Процедура внедрения системы менеджмента качества в организации // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 10.
10. Вирсан В. Сильные и слабые стороны стандартов ISO серии 9000 новой версии: стратегия введения в действие // Стандарты и качество. – 2001. – № 12. – С. 56–61.
11. Смирнов В. А., Брувер А. В., Амяльев А. А. Опыт разработки системы качества // Методы менеджмента качества, 2002. – № 8.
12. Сорокин В. Н. Наше открытие Америки // Стандарты и качество. – 2002. – № 3.
13. Лапидус В. А. Статистические методы, всеобщее управление качеством, сертификация и кое‑что еще… // Стандарты и качество. – 1996. – № 4–7.
14. КондоЕ. Управление качеством в масштабе компании. – Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002.
15. М. Портер. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
16. Марк Д. А., МакГоун К. Методология структурного анализа и проектирования / Пер. с англ. – М.: 1993.
17. Хаммер М., ЧампиД. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. – С. Пб.: Издательство Санкт‑Петербургского университета, 1997.
18. Гарднер Р. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 7.
19. Свиткин М. Процессный подход при внедрении систем менеджмента качества в организации // Стандарты и качество. – 2002. – № 3.
20. Томас А. Литтл. Десять требований к организации эффективного управления процессом // Стандарты и качество. – 2003. – № 4.
21. Елиферов В. Г. Международный стандарт ISO 9001:2000 «на ладони» // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 9.
22. Иванова Г. Н., Полоцкий Ю. И. Использование процессного подхода в системе менеджмента качества // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 9.
23. Тагути Г., Фадке М. Оптимальное проектирование как техника качества // Методы менеджмента качества. – 2003 – № 9.
24. Адлер Ю. П., Шпер В. Л. На пути к статистическому управлению процессами // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 3.
25. Лапидус В. А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Надежность и контроль качества. – 1999. – № 5–7.
26. Владимирцев А. В., Марцынковский О. А, Шеханов Ю. Ф. Система менеджмента качества и процессный подход // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 2.
27. БержК. Теория грифов и ее применение. – М.: Иностранная литература, 1962.
28. Кане М. М., Алешкевич И. Л. и др. Статистический анализ взаимозависимостей между различными показателями точности цилиндрических зубчатых колес при зу‑бофрезеровании и шевинговании в производственных условиях / Сб. ст. «Машиностроение и приборостроение». – Мн.: «Вышэйшая школа», 1974. – Вып. 6.
29. Адлер Ю. П., Щепетова С. Е. Чем дальше в лес, тем больше процессов // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 8.
30. Репин В. В. Опыт внедрения системы управления бизнес‑процессами // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 5.
31. Гарднер Р. Преодоление парадоксов процессов // Стандарты и качество. 2002. – № 1.
32. Кремсер В. Управление проектами – путь к управлению бизнес‑процессами? // Методы менеджмента качества. 2003. – № 12.
33. ISO 9004‑4:1993. Часть 4. Руководящие указания к улучшению качества.
34. Соломахо В. Л., Цитович Б. В., Темичев А. М., Смирнов В. Г. Стандартизация и сертификация. – Мн.: «ВУЗ‑Юнити». 2001.
35. Крейг Р. Дж. ISO 9000: Руководство по получению сертификата о регистрации. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.
36. Качалов В. А. Несоответствия при сертификации СМК: Некоторые итоги первых аудитов по стандарту ISO 9001:2000 // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 11.
37. Микульчик А. А., Мичасов В. А. Управление документооборотом в системе качества предприятия // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 4.
38. Микульчик А. А., Мичасов В. А., Власов С. Е. Автоматизация управления документооборотом в системе качества предприятия // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 4.
39. Никитин В. А. Управление качеством на базе стандартов ISO 9000:2000. – СПб.: Питер, 2002.
40. Кондриков В. А. Постигая философию качества // Стандарты и качество. – 2003. – № 11.
41. Афанасьев А. А. Система управления плюс… // Стандарты и качество. 2002. – № 4.
42. Максимов Ю. А., Папков В. И. СМК как средство повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 11.
43. Полоцкий Ю. А., Виноградов А. В. Идентификация и описание сети процессов // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 11.
44. Нив Г. Пространство доктора Деминга. Кн. 1. – Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1999.
45. Гончаров Э. Как разработать систему менеджмента качества в соответствии с процессным подходом // Стандарты и качество. – 2003. – № 12.
46. Адлер Ю. П., Шепетова С. Е. Процесс под микроскопом // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 7.
47. Галлеев В. И., Пичугин К. В. Кухня процессного подхода // Методы менеджмента качества. 2003. – № 4.
48. Зворыкин Н. М. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии // Методы менеджмента качества. – 2004. – № 1.
49. Маклаков С. В. BPwin и Erwin: CASE – средства разработки информационных систем. – М.: ДИАЛОГ – МИФИ, 2000.
50. Кутыркин С. Б., Волчков С. А., Балахонова И. В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP // Методы менеджмента качества. – 2000. – № 4.
52. «Семь инструментов качества» в японской экономике. – М.: Издательство стандартов, 1990.
53. Ивлев В., Попова Т. Применение программных средств в системе менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2004. – № 1.
54. Чайка И., Галлеев В. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 г.: как их осваивать в России // Стандарты и качество. – 2001. – № 5–6.
55. Свиткин М. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 года: новые шаги в практике менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2000. – № 12.
56. Свиткин М. Практические аспекты внедрения стандартов ISO серии 9000: 2000 // Стандарты и качество. – 2003. – № 1.
57. Алешин Б. С., Александровская Л. Н., Круглов В. И., Шолом А. М. Философские и социальные аспекты качества. – М.: Логос, 2004.
58. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА‑М, 2003.
59. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Коротков И. А. Системный подход прогнозирования технологии и производства продукции: Учеб. пособие. – М.: Глобус, 2006.
60. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Белослудцева Г. Б. и др. Организация производства и менеджмент на машиностроительных предприятиях: Сб. задач. – М.: Высшая школа, 2007.
61. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Борискин В. П. Проектирование и производство продукции: Учеб. пособие. – Ст. Оскол: ТНТ, 2007.
62. Организация, нормирование и стимулирование труда на предприятиях машиностроения: Учебник. – М.: Высшая школа, 2005.
63. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Аристова В. Л. и др. Организация и нормирование труда в машиностроении: Учеб. пособие. – М.: МГОУ, 2004.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ КАРКАСНО-ТЕНТОВЫХ СООРУЖЕНИЙ Молоканов Владимир Андреевич, технический директор ([email protected]) ЗМК «Электрояр», г.Набережные Челны, Россия Фролова Ирина Ивановна, к.с.н., доцент
Казанский инновационный университет им. В.Г. Тимирясова (ИЭУП),
г. Набережные Челны, Россия ([email protected])
В данной статье рассматриваются вопросы влияния системы менеджмента качества на эффективное функционирование промышленного предприятия и особенности ее внедрения для обеспечения выпуска конкурентоспособной продукции.
Ключевые слова: управление качеством, система менеджмента качества, конкурентоспособность предприятия.
Актуальность темы исследования обусловлена особенной ролью СМК в обеспечении качества и конкурентоспособности предприятия. Исследователи акцентируют внимание на необходимости применения системы менеджмента качества как инструмента совершенствования. «Степень конкурентоспособности организации во многом зависит от существующих подходов к вопросам управления бизнес-процессами и процессами системы менеджмента качества. Это в равной степени касается как качества продукции, так и методов управления организацией».
Управление качеством на любом предприятии должно быть направлено на формирование и обеспечение высокого уровня качества услуг и продукции для полного удовлетворения потребностей потребителей. «Поэтому современная концепция управления качеством продукции и услуг при достижении всех целей и задач функционирования предприятий и организаций предполагает его обязательный приоритет среди других направлений управления. При этом само по себе качество является очень емкой и универсальной категорией, включающей технические, экономические, организационные, социальные, философские и правовые аспекты».
«Системы менеджмента качества могут содействовать организациям в повышении удовлетворенности потребителей. Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции или услуги, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребите-
лям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям».
Исследователи отмечают важность для собственника наличия сертификата на соответствие ИСО 9001, который «является визитной карточкой в большой бизнес, подтверждающей целесообразность инвестирования в его развитие». При этом Фефелов А.А. указывает на то, что «наличие СМК не гарантирует отсутствия ошибок, с ее помощью следует эти ошибки своевременно обнаруживать, анализировать и предотвращать их в дальнейшем за счет изменения системы управления».
«Внедрение системы менеджмента качества (СМК) - это один из главных рычагов эффективного управления организацией. СМК систематизирует и упорядочивает деятельность всего предприятия. Это своего рода эталон ведения успешной работы, который подталкивает к постоянному развитию и совершенствованию».
Ряд авторов делают упор на роли высшего руководства при функционировании СМК, формированию мотивации сотрудников, вовлечённости персонала в процессы и учете затрат на качество. Так, по мнению Красновой Е.А., «СМК выполняет две важные функции: во-первых, в результате внедрения эффективной СМК достигается сравнение расходов, которые были обусловлены низким качеством товара; во-вторых, организация создает у покупателя имидж производителя качественного товара, за счет чего можно установить цены выше, чем у конкурирующих фирм, так как у них нет такого имиджа. СМК не является сферой деятельности какого-то определенного отдела организации. СМК имеет большое значение для всей компании и, в первую очередь, является делом руководства компании».
Необходимо понимать, что система менеджмента качества как управленческий инструмент оказывает серьезную помощь предприятиям, «так как подключает механизмы систематического контроля качества процессов и мониторинга соответствия результатов установленным требованиям, и это позволяет превратить систему управления качеством в самосовершенствующуюся, постоянно адаптирующуюся к изменениям внешних и внутренних факторов».
Некоторые специалисты отмечают, что «создавать и внедрять реально работающую СМК значительно сложнее, чем просто подготовить необходимую документацию. И сертифицировать реально работающую СМК труднее, потому что она уже притерта к конкретному производству, организации и в данном случае устранение несоответствий со стандартом происходит значительно более болезненно, потому что сотрудники предприятия привыкли к определенным условиям и сопротивляются любым пере-менам».
В научных публикациях часто обращается внимание на эффективность функционирования системы менеджмента качества и её результативность. Например, Ленева А.О. и Гудков П.А. считают, что «ре-
зультативность и эффективность должны рассчитываться по всей цепи ключевых процессов предприятия. Однако стандарты не предлагают конкретной методики количественной оценки эффективности и результативности процессов на предприятии. Ее надо разрабатывать самостоятельно или использовать типовые методики. В качестве основных показателей результативности СМК можно использовать следующие: увеличение прибыли от реализации продукции, увеличение объёма выпуска продукции, снижение потерь от брака и/ или уровня брака, рост затрат на обучение и стимулирование персонала в области качества. Приведенные показатели характеризуют результативность с различных точек зрения и ориентированы на удовлетворение требований заинтересованных сторон".
Многообразие точек зрения на определение экономической эффективности управления позволяет систематизировать его по таким основаниям, как: уровень управления, объект определения эффективности, степень формализации методов управления и разработанным критериям эффективности рекомендаций по совершенствованию.
Таким образом, система менеджмента качества является действенным инструментом для эффективного управления предприятиями в условиях кризисных явлений и высокой конкурентоспособности.
Управление качеством является эффективным решением повышения конкурентоспособности предприятий и достижением удовлетворенности потребителей качеством продукции.
Внедрение СМК способствует росту инвестиционной привлекательности предприятий, позволяет получить конкурентное преимущество на международных рынках, направлено на совершенствование системы управления и оптимизацию производственных процессов.
Эффективным механизмом и инструментом повышения качества продукции, услуг, процессов является непрерывное совершенствование системы менеджмента качества.
По результатам анализа системы менеджмента качества на предприятии по производству каркасно-тентовых сооружений были сделаны следующие выводы:
1. На предприятии внедрена и функционирует система менеджмента качества применительно к производству и поставке строительных металлических конструкций, изделий и конструкций из тентовых материалов на основе требований ГОСТ ISO 9001-2011. Выделены процессы жизненного цикла, разработаны необходимые документы для СМК.
На предприятии ведётся работа по учёту претензий, затрат на устранение несоответствий по результатам производственного и внутреннего контроля. потерь от брака и т.д.
2. В процессе исследования были выявлены следующие проблемы, снижающие эффективность функционирования системы менеджмента качества:
Незаинтересованность руководства предприятия в поддержке инициативы со стороны своих сотрудников по выработке улучшений для совершенствования функционирования СМК;
Отсутствие мониторинга внедрения инструментов совершенствования СМК со стороны руководства;
Не проводится анализ СМК на предмет её результативности;
Использование результатов внутреннего аудита не для совершенствования СМК, а для наказания персонала;
Анализ эффективности СМК носит эпизодический характер;
Не вовлеченность всего персонала в эффективное функционирование СМК;
Сопротивление персонала кайдзен-деятельности и необходимым изменениям;
Слабая обратная связь с персоналом по проблемам СМК;
Не достаточно полно проводится работа по учёту затрат на качество;
Отсутствует работа по управлению рисками в компании.
С целью совершенствования системы менеджмента качества предлагаются следующие рекомендации:
1. Обеспечить условия для проявления инициативы по выработке улучшений для совершенствования функционирования СМК.
Для проявления работником инициативы руководству компании следует:
Обозначить свою заинтересованность в новых идеях, кайдзен-предложениях;
Освободить генераторов идей от рутинной работы;
Выявлять в любой идее рациональное зерно для воплощения или применения в каких-либо компромиссных вариантах;
Организовать необходимые каналы коммуникаций;
Обеспечить инструментами для работы и генерации идей;
Разработать мотивационную политику для генераторов идей, в том числе, материальное поощрение, возможность карьерного роста, использование моральных видов стимулирования.
2. Предоставлять обратную связь сотрудникам по каждому предложению по улучшению или идее: приняты ли они в разработку, к рассмотрению, а при отрицательном решении - давать персоналу аргументированное обоснование, почему нет.
3. Организовать мониторинг внедрения инструментов совершенствования СМК со стороны руководства.
4. Не реже 1 раза в год осуществлять анализ СМК на предмет её результативности и проводить сравнительный анализ в динамике за 3 года.
5.Использовать внутренний аудит как инструмент совершенствования СМК и ликвидации проблем в её функционировании.
6. Организовать командную работу по решению проблем в системе менеджмента качества с регулярной обратной связью с руководством компании.
7. Для уменьшения сопротивления персонала в вовлечение кайдзен-деятельности и необходимым изменениям необходимо обеспечить качественной информацией, в том числе: знание количественных показателей эффективности работы предприятия и системы менеджмента качества
8. Проанализировать основные статьи затрат на качество, разработать статистические формы для их учёта и последующего анализа.
9. Организовать работу по управлению рисками:
Разработать основные элементы системы управления рисками.
Продумать систему отчетности управления рисками.
Обеспечить информационное взаимодействие системы управления рисками с другими системами предприятия, в том числе СМК и общей системой управления предприятием.
Разработать процедуру анализа рисков в деятельности предприятия и функционирования СМК.
Определить наиболее приоритетные внешние и внутренние риски и условия воздействия на них.
Разработать локальную нормативную документацию по внедрению риск-ориентированного мышления на предприятии.
Распределить ответственность за управление рисками.
Применять различные методы управления рисками.
Для работы по управлению рисками следует разработать следующие локальные документы:
Политику управления рисками на основе ГОСТ Р ИСО 9001-2015.
Положение об управлении рисками.
Процедуру управления рисками.
Методическую инструкцию по описанию и оценке рисков для предприятия в целом и для системы менеджмента качества.
Справочник по возможным типовым рискам, которые могут возникнуть в деятельности предприятия и функционирования СМК.
10. Интегрировать механизм управления рисками в системе менеджмента качества компании в общую политику управления компанией.
Список литературы
1. Шендалев, А.Н., Шендалева, Е.В. Подход к вовлечению персонала в процесс создания, сертификации и поддержания функционирования систем менеджмента качества // Омский научный вестник. 2012. - № 1 (105). - С. 72-76.
2. Нежникова, Е.В. Проблемы создания и функционирования систем менеджмента качества // Фундаментальные исследования. 2013. - № 6-4. - С. 958-962.
3. Миньковская, М.В., Радионова, А.С. Роль руководителя в системе менеджмента качества // Экономика промышленности. 2012. - Т. 57-58. - № 1-2. - С. 388-396.
4. Петрова, С.Н., Иванов, Н.А. Проблемы внедрения систем менеджмента качества на предприятиях строительной отрасли // Вестник МГСУ. 2011. - № 6. - С. 269-271.
5. Фефелов, А. А. "Полезная система" менеджмента качества в строительстве // Методы менеджмента качества. 2011. - № 9. - С. 12-15.
6. Олохова, Л. С., Коптелова, Н.Б. Особенности совершенствования СМК на малых предприятиях / В сборнике: «Современные инновации в науке и технике»: сборник научных трудов 4-ой Международной научно-практической конференции: в 4-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2014. - С. 269-271.
7. Краснова, Е.А. Система менеджмента качества предприятия и целесообразность внедрения методики учета и анализа затрат на качество // Наука и бизнес: пути развития. 2013. - № 1 (19). - С. 064-067.
8. Кородюк, И.С., Горбунова, О.И. Система менеджмента качества предприятий: проблемы внедрения и особенности российского опыта // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2013. - № 12 (83). - С. 317-321.
9. Галочкина, Л.Н., Зварыгина, С.Б. Особенности процессного подхода в СМК производства фанеры // Вестник Костромского государственного технологического университета. Серия: Экономические науки. 2012. - № 1 (2). - С. 43-45.
10. Ленева, А.О., Гудков, П.А. Результативность и эффективность системы менеджмента качества // Зауральский научный вестник. 2013. - № 2 (4). - С. 54-55.
11. Ахмедова, М.Р., Головань, И.И. Повышение эффективности системы менеджмента качества на предприятии в условиях финансового кризиса // Региональная экономика. Юг России. 2017. - № 2 (16). - С. 125-130.
12. Гращенкова, Н.В. Проблемы взаимодействия и интеграции системы менеджмента качества и системы менеджмента бережливого производства в рамках системы управления предприятия // Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. 2017. - Т. 27. - № 2. - С. 7-14.
13. Давлятова, М.А., Мокшонкова, А.А., Скворцова, В.О. Проблемы внедрения системы менеджмента качества на отечественных предприятиях / В сборнике: «Неделя науки СПбПУ»: материалы научной конференции с международным участием. 2017. -С. 435-438.
14. Каблашова, И. В. Применение концепции тотального менеджмента качества в системе управления предприятием // Экономинфо. 2017. - № 3. - С. 68-73.
15. Спиридонова, А. А., Хомутова, Е.Г. Риск-ориентированный подход в системе менеджмента качества промышленного предприятия: проблема выбора методов управления рисками // Организатор производства. 2017. - Т. 25. - № 2. - С. 92-100.
16. Смирнова, Е.К. Основные аспекты методологии системы менеджмента качества // Интерактивная наука. 2017. - № 3 (13). - С. 168-172.
17. Шарапова, А.С., Иванова, В.С., Сюняева, Д.А. Актуальные проблемы внедрения систем менеджмента качества на Российских предприятиях и пути их решения / В сборнике: «Неделя науки СПбПУ»: материалы научной конференции с международным участием. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли. 2016. - С. 148-150.
18. Хорев, А.И., Самогородская, М.И. Методологические аспекты оценки экономической эффективности системы менеджмента качества субъектов хозяйствования // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2016. - № 4 (70). - С. 314-321.
19. Рязанова, Р. А. Проблемы внедрения системы менеджмента качества в ОАО " Новосибирскэнергосбыт" // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2016. - № 5. - С. 67-71.
20. Никитин, В.В. Роль высшего руководства на этапе создания и развития СМК // Вестник научных конференций. 2016. - № 2-6 (6). - С. 84-86.
Molokanov Vladimir Andreevich, technical director «Еlectroyar», Naberezhnye Chelny, Russia
Frolova Irina Ivanovna, candidate of sociological sciences, associate professor
Kazan innovative university named after V.G. Timiryasov (IEML), Naberezhnye Chelny,
IMPROVEMENT OF THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM AT THE PLANT FOR THE PRODUCTION OF FRAME-AWNING CONSTRUCTIONS Abstract. This article analyzes the impact of the quality management system on the effective functioning of the industrial enterprise and the features of its introduction to provide the production of competitive products.
Key words: quality management, quality management system, competitiveness of the enterprise.
ПРОБЛЕМНЫЕ ЗОНЫ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ
Мяснянкина Ольга Викторовна, к.э.н., доцент, доцент Воронежский государственный технический университет, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте России (Воронежский филиал), г. Воронеж, Россия
(e-mail: [email protected]) Селиванов Дмитрий Михайлович, магистрант Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте России (Воронежский филиал), г.Воронеж, Россия
В статье рассматриваются факторы и барьеры внедрения проектного управления в области здравоохранения на примере Воронежской области
Ключевые слова: проектное управление, здравоохранение, исполнительные органы власти.
Выявление факторов и барьеров внедрения проектного управления в здравоохранении предполагает осуществление диагностических процедур системы управления регионом .
Диагностика системы управления предусматривает следующие направления:
Анализ идеологии и общих принципов организации системы управления в регионе (послания губернатора, другие документы, раскрывающие идеологию управления);
Анализ соответствия используемых механизмов управления заявленным принципам (нормативно-правовая база, интервью);
Анализ соответствия реального функционирования системы управления заявленным принципам и инструментам, закрепленным в нормативно-правовых актах.
На основе проведенного анализа нормативных актов, касающихся управления регионом, можно сделать вывод, что очевидные позитивные
Анализ системы менеджмента качества
Одна из задач высшего руководства - проведение регулярного систематического оценивания пригодности, адекватности, эффективности и результативности системы менеджмента качества с учетом политики и целей в области качества. Этот анализ может включать рассмотрение необходимости адаптации политики и целей в области качества в ответ на изменение потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Анализ включает определение потребности в действиях.
При анализе системы менеджмента качества наряду с другими источниками информации используют отчеты по аудитам (проверкам).
Самооценка
Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (например, модели премии по качеству).
Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Она может также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты.
1. Производство: объем брака и переделок; ошибки в рабочих заданиях; процент забракованных изделий; первоначальный выход продукции.
2. Обеспечение качества: процент партий, отбракованных по ошибке; количество изменений конструкции, которые должны были быть выявлены при анализе проекта; ошибки в расчетах и оформлении счетов; продолжительность цикла до принятия корректирующих мер.
3. Бухгалтерский учет: процент просроченных платежей; срок удовлетворения заявок потребителей на получение информации; ошибки в счетах-фактурах; неверные бухгалтерские записи; ошибки в платежных ведомостях.
4. Информационные услуги: количество ошибок на строку программы; процент отчетов, выпущенных не по графику; количество переработанных текстов; ошибки, обнаруженные после принятия программы потребителем; число прогонов программы до ее окончательной отработки.
5. Конструирование изделий: количество изменений конструкции в расчете на один чертеж; количество ошибок, обнаруженных в ходе анализа проекта; количество ошибок, обнаруженных в ходе испытаний конструкции.
6. Закупочная деятельность: начисления к стоимости грузов; простой производства вследствие нехватки комплектующих изделий; количество деталей, не отвечающих техническим требованиям, но запущенных в производство; продолжительность цикла от подачи заявки на поставки до получения изделий; избыточные запасы.
7. Маркетинг: точность прогнозных допущений; количество неправильно составленных заказов; затоваривание выпущенной продукцией; ошибки в контрактах.
Значение такой оценки очень велико. Это первый шаг, который ведет к управлению улучшением деятельностью. Без возможности измерения нет и возможности управления, нет улучшения.
Формирование стратегии, тактики и краткосрочное планирование
Комплекс планирования. Достижение качества требует наличия четко выверенного плана и, возможно, значительного увеличения капиталовложений, даже в десятки раз. Поэтому стратегия в области улучшения деятельности должна стать неотъемлемой частью всей стратегии предприятия, организации. Комплекс планирования включает шесть взаимосвязанных уровней:
1. Цель является обоснованием существования предприятия. Цель нельзя часто изменять. Обычно она изменяется, когда организация принимает решение о полной переориентации своей деятельности.
2. Принципы действия - основа деятельности предприятия, определяющая культуру организации. Принципы действия редко корректируются.
3. Задачи предприятия. Определяющие долгосрочное направление деятельности фирмы, которые могут быть рассчитаны и на 3 и на 20 лет.
4. Заданные параметры эффективности выражают количественные результаты, которые организация планирует достичь в установленный период времени во исполнение задач, стоящих перед предприятием.
5. Стратегия определяет способы достижения заданных параметров эффективности.
6. Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Обычно под тактикой имеются в виду конкретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 1-3 года.
Для уяснения комплекса планирования рассмотрим его по схеме «сверху вниз» на примере предприятия - производителя компьютеров.
Цель. Предположим, что целью предприятия является «предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в компьютерах». Формулировка цели имеет достаточно широкий диапазон, позволяющий обеспечивать увеличение объемов производства компьютеров и услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом она предусматривает удовлетворение определенной категории потребителей.
Принципы действия определяют культуру фирмы. Рассмотрим их на примере корпорации ИБМ. В памятке для руководителей корпорации указано: «Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стремится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каждый руководитель должен руководствоваться этими принципами при принятии решений и проведении любых мероприятий»
Принципами, которыми руководствуется корпорация ИБМ являются:
Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип. Руководствуясь этим принципом, корпорация ИБМ: помогает сотрудникам развить творческие способности и использовать их наиболее эффективным образом; оплачивает труд сотрудников и обеспечивает служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело; способствует установлению двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение.
Предоставление услуг потребителю. Целью ИБМ является предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям. Поэтому компания считает себя обязанной: знать потребности потребителей и прогнозировать их развитие на перспективу; оказывать потребителям содействие в расчете на наиболее эффективную эксплуатацию продукции компании и использование предоставляемых услуг.
Высокое качество как основное условие деятельности. Репутацию корпорации ИБМ создает высокое качество выпускаемой продукции. Любая задача выполняется только на высоком качественном уровне с использованием всего имеющегося потенциала. Компания считает себя обязанной: занимать ведущие позиции в новых разработках; знать достижения других, улучшать их, насколько это возможно, или использовать, если они отвечают ее потребностям; производить качественную продукцию на базе самых совершенных проектов при наиболее низких затратах.
Руководитель должен быть эффективным организатором. Успех деятельности зависит от способности каждого руководителя вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель в ИБМ должен: обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком качественном уровне; часто встречаться со своими сотрудниками; иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко, представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела; планировать свою работу на перспективу с готовностью воспринимать новые идеи.
Обязательства перед акционерами. Корпорация ИБМ выполняет свои обязательства перед акционерами, капитал которых обеспечивает деятельность организации. Это требует: бережно относиться к собственности, которую акционеры доверили компании; обеспечивать получение значительной прибыли на вложенный капитал; использовать возможности, обеспечивающие непрерывное увеличение прибылей.
Честные взаимоотношения с поставщиками. Компания считает себя обязанной:
Выбирать поставщиков, руководствуясь при этом качеством их продукции и предоставляемых услуг, надежностью и ценовой конкурентоспособностью. Признавать законные интересы поставщика и корпорации ИБМ при заключении контрактов и добросовестно выполнять контрактные обязательства. Не допускать ненужной зависимости поставщиков от корпорации ИБМ. Корпорация ИБМ должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе, на национальном уровне и в международной сфере. Компания считает, что система конкурирующих предприятий удовлетворяет наиболее эффективным образом как текущие, так и перспективные потребности общества.
Задачи организации определяют направление ее деятельности на несколько лет. Они являются перспективной стратегией организации. Например, крупная компания, действующая в сфере средств автоматизации, может определить задачи на предстоящее десятилетие так:
1. Параллельное совершенствование своей продукции и продукции отраслей промышленности.
2. Обеспечение лидирующих позиций в области производства продукции на всей производственной линии - высокие результаты в области технологии, снижения себестоимости и качества.
3. Повышение эффективности, выражающееся в стремлении стать производителем, продавцом и администратором при низких издержках производства.
4. Постоянное обеспечение рентабельности, которая достаточна для развития.
Заданные параметры эффективности. Общие задачи должны подкрепляться дополнительными количественными целями. Например, предприятие может иметь следующие параметры эффективности:
1. Снижение расходов на обеспечение качества в размере 10% от объема реализуемой продукции на 10% в период с 2000 по 2005 г.
2. Наличие четырех показателей качества в каждом подразделении к 2002 г.
3. Изменение соотношения внутренних издержек и внешних расходов на производство продукции неудовлетворительного качества с 1:4 на 1:2 в 2005 г.
4. Повышение показателя удовлетворенности потребителей с 80% до 98% к 2005 г.
Стратегия. Руководство среднего звена несет ответственность за разработку стратегии, направленной на решение согласованных задач. Стратегия может изменяться в зависимости от накопленного опыта, изменения условий и требований потребителя. Рекомендуется стратегия, основанная на создании комплексных систем обеспечения качества, воздействующих на все стороны деятельности организации. Предпочтительной является стратегия тесной взаимосвязи общей оценки результатов деятельности подразделений и работников с ответственностью за качество выпускаемой продукции.
Тактика представляет собой целенаправленную деятельность, которая определяется на краткосрочный период, по крайней мере, один раз в год. Тактика определяет пути, обеспечивающие постоянное приближение к заданным параметрам эффективности. Она разрабатывается и внедряется низшим звеном руководства и рядовыми сотрудниками, а затем утверждается руководством среднего и высшего звена.
Процедура планирования. Цикл планирования начинается сверху, с руководства высшего звена, определяющего цель, принципы действия и задачи предприятия, и дополняется снизу при участии отделов и руководства среднего звена, определяющих стратегию, тактику и заданные параметры эффективности. Затем цикл завершается взаимным согласованием перспективного плана организации. Целью такой работы является вовлечение каждого сотрудника в цикл планирования, в результате чего каждый знает и понимает важность планирования.
Участие каждого в цикле планирования имеет большое значение, поскольку такая организация исключает возможность того, что «кто-то там наверху» разработает план и спустит его вниз для исполнения. Такой план будет малоэффективным, поскольку в его подготовке не участвовали ни руководители, ни сотрудники, которые непосредственно выполняют работу.
Краткосрочный план повышения качества продукции. Каждое предприятие разрабатывает рабочий план на предстоящий год. Такой план всегда включает производственный график, программу капиталовложений, рыночную стратегию, плановые затраты, предположительное использование трудовых ресурсов и планы производства новой продукции. Стратегический рабочий план анализируется всеми подразделениями. Каждое подразделение вносит в него необходимые коррективы и дополнения, и только после этого план утверждается всеми подразделениями. Успехи или неудачи предприятия определяются в зависимости от степени выполнения каждым подразделением требований, установленных в годовом стратегическом плане.
Планы повышения качества выпускаемой продукции должны являться неотъемлемой частью стратегии предприятия на предстоящий год. Это имеет большое значение и в связи с тем, что издержки, требования к трудовым ресурсам и оборудованию, а также цены и объем сбыта тесно взаимоувязаны с качеством продукции. Без планов его повышения эффективность производственных планов весьма сомнительна.
Каждое подразделение должно участвовать в разработке плана повышения качества выпускаемой продукции и вносить в него необходимые предложения и дополнения. Планы должны быть конкретными и точно определять сферу действия и предполагаемую прибыль от вложенных средств. Руководящий совет занимающийся проблемами улучшения деятельности и отдел обеспечения качества разрабатывают на основе всех представленных планов стратегию предприятия в этой области.
Загрузка...