Ключевые показатели эффективности - это показатели деятельности предприятия, которые помогают ему в достижении намеченных целей. В любом деле главное - эффективность. Закупки в этом не исключение. Для повышения их эффективности и существует специальная система показателей KPI - от английского Key Performance Indicators. Что она в себя включает, как использовать ключевые показатели, какие ключевые показатели эффективности работы KPI для специалиста по тендерам, подскажет этот материал.
Контрактная система в сфере закупок — это масштабный государственный проект, который постоянно развивается. Кроме новых требований к заказчикам и поставщикам в сфере прозрачности всех проводимых тендеров, создания равных условий и препятствия антиконкурентных соглашений, власти намерены повышать эффективность государственных и муниципальных закупок. Правда, действующее законодательство, регулирующее проведение конкурсов и тендеров, в частности законы № 44-ФЗ и № 223-ФЗ, не содержат четкого понятия эффективности и KPI.
Исправить это власти решили на основании Указа Президента РФ «Об основных направлениях государственной политики по развитию конкуренции» и Национального плана развития конкуренции на 2020-2020 гг., подписанных главой государства в конце 2017 года. Именно этими документами чиновникам дано поручение разработать и внедрить на практике ключевые параметры эффективности того, куда и как развивать закупочную сферу в стране.
Такие основные показатели эффективности KPI для государственных служащих (пример мы приводим ниже) должны касаться повышения качества управления проведения тендеров, а также повышения квалификации закупщиков и участников. Первоначально чиновники хотят распространить обязательные требования к ключевым критериям эффективности не на всю закупочную систему в России, а только на крупнейшие организации, проведение тендеров в которых регулирует закон № 223-ФЗ. К ним, в частности, относятся государственные компании и субъекты естественных монополий (СЕМ) с выручкой от 10 млрд рублей или активами от 7 млрд рублей. После «обкатки» системы на крупных заказчиках она будет распространена на всю закупочную сферу и ее участников. Так что готовиться к этому и знать, как рассчитать KPI закупочной деятельности, нужно уже сейчас.
Что это такое KPI
Система сбалансированных показателей эффективности KPI представляет собой численные значения, определенные в рамках так называемого целеполагания или определения стратегических целей развития в каком-либо направлении. Когда речь идет о проведении тендеров, можно выделить такие KPI отдела закупок, как:
- соблюдение сроков поставки;
- экономия;
- запасы продукции;
- качество продукции;
- оперативность работы персонала;
- документооборот.
Каждое из этих направлений можно, а главное, нужно измерить и оценить для эффективного управления организацией снабжения. Говоря иначе, анализ показателей KPI позволяет установить в компании определенные индикаторы, благодаря которым можно понять, какие еще действия необходимо предпринять для повышения эффективности. При этом сама эффективность закупок — это не только определенные манипуляции, проведенные за какой-то временной промежуток, но и польза, которую компания от них получила.
Виды KPI показателей
Библиотека KPI-показателей включает в себя две объемных группы:
- Критерии KPI для работы организации.
- Показатели KPI для персонала.
В организации это может быть техническое обеспечение тендеров, налаживание документооборота, требования к срокам и качеству, логистические критерии. Персонал, в свою очередь, выполняет следующие функции:
- планирование закупок;
- проведение тендеров;
- выбор поставщиков,
- заключение и ведение договоров с поставщиками;
- управление складскими операциями;
- логистика.
Отдельно необходим контроль, анализ и оптимизация процессов, обычно это входит в показатели KPI для руководителя закупочной деятельностью государственной корпорации или единственного специалиста тендерного отдела в организации.
Для чего используют KPI
Анализ и достижение показателей KPI необходимы для того, чтобы обеспечить гибкость функционирования системы госзакупок компании в постоянно меняющихся законодательных и экономических условиях. Организация контроля обязательно требует регламентации, поэтому организация должна самостоятельно определить критерии эффективности как в целом для всей закупочной системы, так и для сотрудников компании в соответствии со штатным расписанием и должностными инструкциями. На основании исполнения этих критериев можно оценивать продуктивность работы, выявлять допущенные ошибки и недочеты и оперативно их устранять.
Критериев эффективности работы каждого специалиста не может быть много. Обычно перед персоналом ставят от 5 до 10 четко обозначенных и понятных показателей. Главное, чтобы руководство могло в любой нужный момент просто и быстро их оценить и измерить. Вот главные приоритеты применения системы Key Performance Indicators, которую западные развитые страны используют уже свыше 40 лет, а в России точечно начали применять около 15 лет назад:
- Мотивация работников. Ведь люди могут получать больше, если будут показывать высокий уровень исполнения требуемых показателей.
- Четкая постановка приоритетов и задач организации. Персонал точно знает поставленные задачи и порядок действий для их достижения.
- Постоянный мониторинг работы. Применение системы оценки эффективности позволяет постоянно контролировать, как идут дела в компании, на любом этапе работы любого сотрудника. Поэтому все возможные сбои можно предупреждать, а не устранять их последствия.
- Привлечение профессионалов. Четкие критерии оценивания работы позволяют установить справедливую оплату труда, зависимую от персональных достижений каждого работника. Тот, кто знает и умеет больше, сможет достигнуть высокого уровня, а значит, и получать больше.
- Экономия средств компании.
При грамотной постановке работы происходит достижение показателей эффективности KPI. Поэтому все специалисты, деятельность которых взаимосвязана, должны знать, что это. Таким образом происходит тесное переплетение личных обязанностей каждого сотрудника со стратегическими целями компании.
Примеры для тендерного отдела
В каждом отделе компании можно применять свои показатели эффективности KPI, примеры их довольно просты:
- Какие показатели можно посчитать в тендерном отделе? Для закупщика это может быть число изменений, внесенных в план госзакупок и план-график госзакупок, количество успешно завершенных тендеров, процентное соотношение несостоявшихся процедур от общего объема конкурентных закупок, число конкурентных закупок, при проведении которых была подана только одна заявка, и она была признана соответствующей, и так далее.
- В работе менеджера можно оценивать сумму среднего чека, объем продаж; количество постоянных клиентов, которые были привлечены, и т. д.
- Для бухгалтера важно отсутствие штрафов от проверяющих органов, своевременная сдача отчетов; число уточнений данных, отсутствие замечаний в ходе аудита или проверок.
Список можно продолжать бесконечно. Важно помнить одно: чтобы иметь возможность оценить соответствие работы заданным критериям, необходимо тщательно документировать каждый шаг и действие работника. Любое недостающее звено может легко обрушить всю налаженную систему.
KPI - это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators). Показатели бывают разные. Ключевые - это те, которые влияют на прибыль. Сам показатель может измениться совсем чуть-чуть, а вот прибыль - ощутимо.
Например, владелец барбершопа высчитал, что если увеличит средний чек барбера на 100 рублей, годовая выручка вырастет на 300 тысяч рублей. Если расходы останутся на том же уровне, вырастет и прибыль. Средний чек барбера для барбершопа - ключевой показатель.
Зачем нужны KPI
Задача KPI - облегчить жизнь руководителю предприятия, собственнику бизнеса и рядовым сотрудникам. Я внедрил систему KPI, когда наша команда с двух человек выросла до 22. Слишком много времени стало уходить на решение оперативных задач, стало не хватать его на прямые директорские обязанности. Благодаря KPI я делегировал полномочия и ответственность на уровень руководителей подразделений и рядовых сотрудников, но всё тем не менее контролирую.
Когда от KPI пользы нет, дело в том, что компания работает с ними неправильно. Именно так было у совладельцев косметологической клиники. Они работали с воронкой продаж, собирали показатели, но не знали, что делать с ними дальше. А когда разобрались, какие показатели влияют на и кто должен за каждый отвечать, за три месяца сделали бизнес из убыточного прибыльным.
Как работать с KPI
Внедряем KPI
Авторы книг по менеджменту изображают внедрение KPI как многоступенчатую процедуру: расписать организационную структуру компании, финансовую структуру, бизнес-процессы. При таком подходе процесс грозит затянуться минимум на полгода. Крупному бизнесу это, возможно, по силам. А вот малый бизнес не может себе позволить так долго топтаться на месте.
Но есть более простой и быстрый способ. Вам понадобится определить, какие показатели ощутимее других влияют на прибыль и кто в компании влияет на эти показатели. Универсального набора показателей нет. Для каждого бизнеса они индивидуальны. Для продаж через интернет ключевые показатели - цена клика и конверсия сайта. Для колл-центра - длительность разговоров оператора.
Выделили показатель, который влияет на прибыль, поняли, от кого он зависит, и назначили ответственного.
Мотивируем персонал
Следующий шаг - создание системы мотивации персонала. Популярный вариант, когда бонус сотрудника привязан к общему результату компании или подразделения, работает слабо. Сотрудник отвечает за собственный результат. Но как он повлияет на результаты коллег? Поэтому надо знать, на что влияет и за что отвечает конкретный подчинённый, и привязывать бонусы каждого к его индивидуальному результату.
Надо учитывать, прямо или опосредованно сотрудник влияет на финансовый результат. В нашу команду входит редакция, которая производит контент для сайта. Контент работает на увеличение спроса, но косвенно. Редакция - это центр затрат. Поэтому привязывать мотивацию главного редактора к прибыли нет смысла. А вот у отдела продаж есть план по количеству звонков и конверсии заявок в продажи. Они прямо влияют на выручку.
Признак хорошей системы мотивации по KPI - это когда сотрудник в середине месяца видит, сколько уже и что предстоит сделать, чтобы получить столько, сколько он хочет.
Делаем выводы на основе KPI
Сотрудники не всегда достигают целевых показателей. И не всегда по своей вине. Когда видите, что что-то идёт не так, не спешите расстреливать персонал в коридоре. Сперва разберитесь, в чём причина. Если вины сотрудника нет, значит, надо ему помочь и создать условия, при которых он сможет достигать целевых показателей.
Если же сотрудник из месяца в месяц не выполняет план и дело именно в нём, остаётся только заменить его тем, кто будет справляться. Тут не спасут ни обаяние, ни хорошее отношение руководства. Против показателей эти факторы бессильны.
Проводим ревизию системы KPI
Внедрить и наладить систему KPI - это ещё не всё. Надо понимать: система, которую вы внедрили, - это не раз и навсегда. В бизнесе постоянно что-то меняется. С каждой переменой может потребоваться корректировка системы KPI. К этому надо быть готовым.
Когда понадобится откорректировать систему KPI, разберитесь, какие показатели перестали быть актуальными, какими их нужно заменить и кто должен отвечать за новые показатели. Скорректировать систему легче, чем создать с нуля.
Нуждается в корректировке и система мотивации. Лучше всего это делать с привлечением сотрудников. У каждого сотрудника есть личные цели. И лучше всего система мотивации работает, когда и вы, и сотрудник понимаете, чего он хочет и что должен сделать для компании, чтобы реализовать свои личные цели. Если сотрудник хочет зарабатывать 150 тысяч в месяц, пусть его оклад будет 75, а остальное - бонусы. Так он поймёт, что стоит 75 тысяч, но может зарабатывать 150, если будет успешным профессионалом.
Запомните
- Разберитесь, какие показатели влияют на прибыль и кто в компании влияет на них.
- Выберите ключевые показатели, сильнее других влияющие на прибыль, и назначьте ответственных за них. Установите по 2–3 чётких KPI для каждого подразделения.
- Мотивируйте сотрудников по их ключевым показателям.
- Следите, достигают ли сотрудники целевых показателей.
- Когда показатели не достигнуты, разберитесь, в чём причина. Если сотруднику нужна помощь - помогите. Если дело в нём - замените другим.
- Постоянно проводите ревизию системы KPI и мотивации. Вносите коррективы, когда поймёте, что система нуждается в них.
Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки системы KPI «с нуля» (когда еще ничего нет), заканчивая финальным результатом - работающей системой. Об этом в данной статье.
«Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков».
Вольтер
В статье « Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика », которая была опубликована 27 декабря 2016, были показаны конкретные KPI для продавцов, взятые из реальной практики автора.
В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.
KPI - Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение «КПЭ».
Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:
- Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
- Какие KPI важны, а какие нет?
- Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
- Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) - Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
- С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.
Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.
В статье « Как разработать «Штурвал руководителя» для управления крупной компанией », которая была опубликована 10 января 2017, часть материала по этой теме есть, поскольку основа «Штурвала руководителя» - это система KPI.
Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели - основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.
Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.
Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье «Как разработать «Штурвал руководителя»», но повторюсь. Это - классические 4 «стены». См. Рис.1. Суть коротко:
A. Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.
B. Продажи . Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты - те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
C. Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты - люди, которые их создают.
D. Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.
Рис. 1. Очень упрощенно суть методологии Balanced Scorecard (BSC) - Сбалансированной системы показателей.
Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании - это:
«Стена» A
Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.
«Стена» B
2. Продажи .
3. Маркетинг .
«Стена» C
4. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это - модернизация и расширение продуктовой линейки.
5. Пресейл .
«Стена» D
6. Производство (реализация проектов).
7. HR (управление персоналом).
Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м «стенам» свои «стены» (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.
Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные «точки провалов». «Точки провалов» - это не полные провалы в бизнесе. Это - то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна - ликвидировать «точки провалов». Такие «точки провалов» есть в каждой компании.
Пример задачи . Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что Отраслевой Сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен Отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.
Пример плана действий.
1. Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости - новая отрасль - «НО»). Это - «стена» С.
2. Найти профессионального директора по продажам для «НО». Это - «стена» B и D, так как, это - задача для директора по продажам компании и для HR.
a. Разработать профиль клиента «НО». Это - «стена» B.
b. Разработать профиль директора «НО». Это - «стена» B.
c. Разработать основные параметры мотивации директора «НО». Это - «стена» B.
d. Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его. Это - «стена» D.
e. Осуществить поиск/хантинг директора «НО». Это - «стена» D.
3. Сформировать новый отраслевой департамент - для краткости - «НОД» - (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это - «стена» B.
a. Поставить задачи директору «НОД». Это - стена «B».
b. Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Это – «стена» B.
c. Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их. Это - стена «D».
d. Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
e. Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить. Это - «стена» B и D.
4. Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО». Это - «стена» D.
5. Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО». Это - «стена» B.
Пример дерева целей и KPI.
«Стена» С
KPI (Технического директора):
- Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для «НО».
- Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО».
«Стена» B
KPI (Директора по продажам компании):
- Разработать профиль клиента «НО».
- Разработать профиль директора «НО».
- Разработать основные параметры мотивации директора «НО».
- Сформировать «НОД» (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
- Поставить задачи директору «НОД» (после того, как HR найдёт директора).
- Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО».
KPI (Директора «НОД»):
- Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
- Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.
«Стена» D
KPI (Директора по HR):
- Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его с Директором по продажам компании.
- Осуществить поиск/хантинг директора «НО» (найти профессионального директора по продажам).
- Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их с директором «НОД».
- Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
- Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить.
Комментарий: понятно, что есть задачи и для «стены» A - спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.
Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД).
1. Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
2. Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1 , если его пока закрыть нельзя.
3. Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление «по всем фронтам».
Уважаемый читатель, наверняка, подумает: «Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!». Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.
1. Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
2. Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
3. Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
4. Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учетом его способностей освоить новую отрасль.
5. И т.д. Были и другие варианты.
Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.
«Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным».
Луций Анней Сенека Младший
Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому,
Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей.
Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.
Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть «точки провалов». Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать «точки провалов». Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.
Шаг 5. Разработка плана действий.
На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? - содержательный подход к решению задач!
Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость.
Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное - нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить «мозговой штурм»), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!
Шаг 7. Построение дерева целей (и задач).
Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности - ну, не было ранее этих функций - значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.
Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI.
Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведен в примере выше.
Шаг 9. Формирование мотивационных листов.
Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведенным выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется «на бумаге». То, что приведено в примере выше - это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не «наработать» кучу лишних затрат, и что еще хуже - убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!
«Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла.
Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».
Альберт Эйнштейн
Как реализовать такой проект?
Я очень часто слышу «пробовали - не получается!». Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.
Мы часто забываем, что человек - не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:
1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста - быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).
Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.
Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.
2. Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это - содержательна часть таких проектов, «положенная на бумагу». При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.
3. Провести полный цикл моделирования - от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным «назначением» ответственных и формированием условных мотивационных листов.
Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!), и мотивационные листы «не вручать» (!). Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.
Крайне важно стараться избегать «классических» ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:
1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель - «выставить KPI» - «понятна». Но это всё равно, что «повысить эффективность бизнеса», «обеспечить дальнейший рост компании» и т.д.
Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:
a. Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления «точек провалов» (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Всё-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.
b. Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т.д.) с этой же целью.
c. Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
2. План действий обязательно проверять на выполнимость. Чтобы в нём не было недостижимых целей (и задач).
3. Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.
«То, что является делом всех, не является ничьим делом » .
Изаак Уолтон
4. Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались «вне закона». Если это - пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2-3-4 месяца. Это - тоже правильно.
Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC).
Пример приведу на основе вышесказанного, с учетом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки «Финансы» и Вас беспокоит показатель «маржинальность». Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.
Итак, очень условный план - только для примера.
1. KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.
Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):
- Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
- Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее - мы часто «вылетаем» из сроков и бюджета, и маржинальность становится еще меньше.
- Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
- Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
- Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счет которых компания может «брать за проекты» дополнительные деньги.
- И т.д.
Отсюда «вырастают» KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова - условно):
2. KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту - РП получил бонус. Нет - нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.
3. KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платежеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
4. KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объемом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
5. KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу – проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты.
Из этой статьи вы узнаете:
- Что такое KPI
- Какие примеры KPI для представителей различных специальностей можно брать на вооружение
- Как рассчитать KPI в EXCEL на примере
Метод оценки персонала с помощью ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicator) базируется на методологии «управления по целям» Питера Друкера. В России применяется с начала 2000-х годов. В предлагаемой статье мы опишем сущность KPI, приведем примеры KPI и покажем перспективы применения и совершенствования метода KPI на российских предприятиях.
Что такое KPI на примерах
С 1.07.2016 г. на предприятиях России внедряют профессиональные стандарты как основы формирования кадровой политики. Для оценки успешности выполнения стандартов необходима система оценки качества труда работников.
Критерии, которые характеризуют качества труда, представлены на Рисунке 1.
Рисунок 1
. Структура критериев качества труда работников предприятия.
Критерии I уровня
– это фактически названия двух главных классов критериев.
Критерии II уровня
– обобщения, пригодные для представления к награде (но не для оценки).
Критерии III уровня
– унифицированные показатели, позволяющие выполнить приближенную оценку результативности и надежности труда работника. Практически все известные методы оценки персонала ориентированы на оценку критериев III уровня. В зависимости от образования и грамотности авторов методик и потребителей, чаще всего выбираются:
- Чисто экономические критерии KPI. Применимы для руководителей и специалистов, непосредственно связанных с управлением финансами и реализацией продукции.
- Опросники в форме бланков для экспертов, позволяющие оценить компетенции.
- Психологические критерии (тест Кеттелла и пр.) − в предположении, что качество труда определяется преимущественно личностными свойствами.
- Профили должностей на основе специализированных (преимущественно психологических) наборов показателей.
Рассмотрим наиболее популярную технологию оценки, основанную на KPI.
Главная идея KPI
– детализация стратегических целей предприятия до уровня сотрудника. В качестве стратегических целей, как правило, выступают финансово-экономические показатели. Выделяют несколько подгрупп KPI, основанных на количественных мерах деятельности:
- Затраты – в стоимостном выражении.
- Производительность – процент загрузки оборудования.
- Эффективность. Чаще всего это отношение выручки к себестоимости.
- Итоги. Например, количество произведенной продукции.
Ключевые показатели эффективности могут быть оперативными и стратегическими.
- Оперативные показатели характеризуют текущие результаты деятельности предприятия и его подразделений. Позволяют в оперативном режиме следить за технологическими процессами, материальным обеспечением, качеством продукции и корректировать параметры управления в соответствии с меняющимися условиями.
- Стратегические показатели позволяют следить за обобщенными результатами работы предприятия за месяц, квартал, полугодие и принимать решения по обеспечению соответствия этих результатов плановым. Рассчитываются краткосрочные прогнозы эффективности деятельности подразделений, рентабельности на предстоящий период.
KPI являются численными индикаторами степени успешности выполнения конкретных целей. Это позволяет использовать систему KPI в качестве основы мотивирующего управления деятельностью работников.
Примеры KPI для представителей различных специальностей
KPI наиболее удобны для оценки эффективности труда административно-управленческого персонала (руководителей, экономистов, финансистов и пр.).
Ключевые показатели эффективности торговой деятельности рассчитываются на основе данных:
Ключевые показатели эффективности производства рассчитываются на основе:
Конкретные примеры представлены в следующей таблице:
| Должность | Показатель | Расчетное значение, % |
| Руководитель отдела маркетинга | Процент выполнения плана продаж | 100, где Q ф – фактический объем продаж, Q пл – плановый объем продаж |
| Маркетолог | Доля продукции на рынке | Данные внешних маркетинговых агентств |
| Главный бухгалтер | Своевременность подачи налоговой декларации | Информация ФНС |
| Бухгалтер | Своевременность проведения платежей (в процентах от общего числа) | 100, где Оп cр – число платежных операций, выполненных в срок; Оп общ – общее число платежных операций |
| Руководитель юридического отдела | Процент выигранных дел (от общего числа дел) | 100, где Q в – количество выигранных дел, Q общ – общее количество дел |
| Юрист | Сумма денежных средств, которые взысканы и сохранены для компании | Данные юридического отдела (в процентах к плану) |
Пример расчета KPI в EXCEL
На каждом предприятии формируется своя система оценок KPI. Ключевые показатели эффективности устанавливаются для каждой должности независимо. Их общее число для конкретной должности/рабочего места – не более пяти. В конце каждого месяца (для некоторых предприятий – квартала) производится расчет итоговых индивидуальных KPI каждого работника как средневзвешенного значения частных KPI. Простейший алгоритм объединения частных показателей отдельного рабочего места:
где – частные показатели эффективности;
n
–
количество частных показателей (n
≤5)
;
– веса отдельных (частных) KPI. Обычно
Веса различаются, поскольку значимость (важность) отдельных показателей может быть несопоставимой. Веса нормированы:
Формулы расчета премии на основе значений K
(решающие правила) могут выражаться простой линейной или ступенчатой функцией К
.
Значения мотивационных коэффициентов (то есть коэффициентов перевода величины K
в премию) могут определяться, например, по следующему алгоритму:
На следующем рисунке показан наглядный пример расчетов с использованием Excel.
Рисунок 2
. Пример оценки успешности деятельности.
Пояснения:
- Оклад – фиксированная часть заработной платы. Он пропорционален количеству отработанных часов. Для упрощения в примере расчетов фиксированная и переменная часть зарплаты принимаются равными.
- Процент выполнения плана продаж и плана работ рассчитывают по отношению фактических показателей к плановым (как в приведенной выше таблице расчетных значений).
Формулы в Excel расчета KPI по каждому сотруднику: =(50 % × (ЕСЛИ(D3<80 %; 0; ЕСЛИ(D3<90 %; 0,5; ЕСЛИ (D3<100 %; 1; 1,5))))). Влияние показателя 1 и показателя 2 на сумму премиальных считается одинаковым. Коэффициенты тоже равны. В связи с этим для расчета показателей 1 и 2 берутся одни и те же формулы.
- Формула для расчета суммы премии к начислению – =C3 × (F3+G3). Плановая премия умножается на сумму показателя 1 и показателя 2 по каждому сотруднику.
- Зарплата – оклад + премия.
Для того чтобы оценить работу сотрудников по нескольким ключевым показателям эффективности, составляется матрица следующего вида:
Рисунок 3
. Форма рабочей таблицы.
- Ключевые показатели A – частные KPI (.
- Веса B – .
- База C – минимальное значение показателя.
- Норма D – плановый уровень.
- Цель E – значение, к которому нужно стремиться. Сверхнормативный показатель.
- Факт F – фактические результаты работы.
- Индекс KPI G – уровень результата по отношению к норме.
Формула расчета индекса KPI:
Пример заполнения матрицы для офис-менеджера показан на следующем рисунке.
Рисунок 4.
Пример расчета KPI.
Коэффициент результативности – результат расчета по формуле (1).
Как внедрить систему KPI в организации
Как видно из приведенного примера, внедрение системы мотивирующего управления персоналом на основе ключевых показателей эффективности не требует серьезных вложений и высокой квалификации разработчиков. Не требуется особой подготовки специалистов кадровых служб – идеология проста и популярна. Существует множество предприятий, где функционируют полуавтоматизированные системы на базе Excel. Весь вопрос в том, насколько эффективно управление персоналом при использовании рассмотренной технологии.
Как можно заключить из примера, лучше всего система KPI подходит для предприятий с дискретным производством, например, машиностроительных предприятий. Для производств с непрерывным процессом (например, АЭС, химические предприятия) основное внимание должно уделяться технологической составляющей управления, ее надежности и безопасности. В этом случае, например, для инспектора отдела охраны труда невозможно сформулировать уместные критерии оценки, связанные с финансовым благополучием предприятия.
Чтобы исправить указанный недостаток, можно дополнить комплекс оценки KPI подсистемой оценки компетенций. Пример достаточно удачного решения – стандарт СТП 001.089.010-2005, разработанный в ОАО «Иркутскэнерго».
В ОАО «Иркутскэнерго» для оценки компетенций используются специальные бланки, которые заполняются экспертами – руководителем оцениваемого лица и его коллегами. Образец такого бланка представлен в Таблице 1.
Таблица 1.
Оценка сотрудника по компетенциям.
| Критерии оценки
(компетенции) |
Оценка | Средняя оценка по компетенциям | ||
| Руководитель | Коллеги (средний балл) | Самооценка | ||
| Инициативность (готовность и способность решать профессиональные проблемы и вопросы, неравнодушное отношение к рабочим ситуациям, желание активно участвовать в работе, влиять на результат деятельности) | ||||
| (способность расставлять приоритеты, придерживаться плана выполнения задания) | ||||
| Знание работы (профессиональная грамотность, практические знания и навыки, понимание содержания работы, знание методов, процедур, правил) | ||||
| Ответственность (своевременность, добросовестность и качество выполнения заданий) | ||||
| Коммуникации с руководителем (информирование руководителя о степени выполнения рабочих заданий, консультация с руководителем по стандартам выполнения работы) | ||||
| Коммуникации с коллегами (эффективность взаимодействия в коллективе) | ||||
| Дисциплина (отношение к рабочему времени, его использование, соблюдение режима рабочего дня) | Х | |||
| Средний балл по компетенциям (Ok ) | Х | Х | ||
Эксперты выполняют оценку соответствия работника требованиям должности в баллах. При этом используются шкалы словаря компетенций. Примеры шкалирования двух компетенций представлены в Таблице 2.
Таблица 2.
Шкалирование компетенций.
Инициативность
| Балл | Характеристика |
| 1 | При решении производственных вопросов не проявляет личной инициативы |
| 2 | Очень редко выступает с конструктивными предложениями |
| 3 | Часто выступает с предложениями, которые редко практически реализуются |
| 4 | При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями в рамках своих должностных обязанностей, доводит их до практической реализации |
| 5 | При решении производственных вопросов постоянно выступает с конструктивными предложениями не только в рамках должностных обязанностей, но и касающихся работы подразделения в целом. Доводит предложения до практической реализации |
Умение эффективно планировать работу
| Балл | Характеристика |
| 1 | Не способен планировать даже самую простую работу, определять временные затраты. Не умеет обозначить этапы работы |
| 2 | Плохо справляется с планированием, не придает значения затратам на выполнение задания. Не умеет разбивать задачу на этапы работы и устанавливать приоритетность выполнения. Планы в большей части нежизнеспособны |
| 3 | С планированием справляется не очень хорошо. Делает ошибки при определении затрат, приоритетности, способов достижения. Планы очень часто оказываются нежизнеспособными |
| 4 | В общем справляется с планированием, при составлении планов учитывает затраты на достижение поставленных целей. Обычно все поставленные задачи направлены на достижение общей цели деятельности |
| 5 | Хорошо определяет затраты на выполнение плана. Цель разбивает на этапы достижения. Верно расставляет приоритеты на всех этапах выполнения плана. Всегда добивается жизнеспособности и реалистичности плана |
Любая компания заинтересована в повышении эффективности бизнеса и работы персонала. Достижению этих целей во многом способствует внедрение количественно измеримых и надежных в оценке показателей – KPI (Key performance indicators).
Основным преимуществом системы, построенной на базе ключевых показателей, является ее универсальность. Она нацелена и на то, что бы повысить заинтересованность персонала в результатах деятельности компании. При разработке KPI учитывают специфику деятельности организации. Применять же KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и конкретных работников. Кроме того, система KPI позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях. Также она дает возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период.
Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утвержденном формате.
Расчеты и применение KPI
Наиболее эффективно применять KPI в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одни и те же бизнес-процессы. Это дает возможность топ-менеджменту головного офиса благодаря разработке простых показателей видеть различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Более того, на базе этих показателей вполне возможно выстроить систему мотивации персонала. К тому же, постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого из подразделений с высокой долей вероятности можно спрогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.
Простота расчетов финансовых показателей обеспечивается прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности. Все необходимые данные содержатся в балансе и отчете о прибылях и убытках. Руководство может получить информацию за любой период настолько быстро, насколько это позволяет делать используемая система учета. На практике данное время составляет от трех-пяти дней до 20. Такой срок вполне приемлем для того, чтобы своевременно осуществлять управленческое воздействие.
Разработкой и сравнением показателей должен заниматься внутренний бизнес-аналитик, в силу необходимости предоставления точных данных. Он должен четко представлять все плюсы и минусы каждого из них. Ведь показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Это объясняется спецификой работы каждой структурной единицы. Например, для оценки руководителя центра ответственности подойдет показатель прибыли, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов (EBIT – earnings before interest and tax). Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.
Основные требования к KPI
Ценность системы показателей заключается не в мониторинге данных по принципу «посчитал-сравнил-забыл». Главное – она позволяет выявить закономерности развития бизнеса в целом или отдельных бизнес-процессов. Кроме того, показатели KPI используются в краткосрочном и долгосрочном бюджетировании. Ведь бюджет по своей сути – это совокупность финансовых показателей, ведущих компанию к выполнению заранее намеченных стратегических и тактических целей. Причем обычно главная из них - это получение прибыли, той самой EBIT , в соответствие с которой оценивается работа топ-менеджера. В этом и есть взаимосвязь системы KPI с бюджетированием. Но одной только связующей функцией поддержки бюджета система ключевых показателей не ограничивается. Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:
- позволяют оценить работу каждого работника или группы;
- способствуют мотивированию персонала на результат;
- повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;
- дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;
- дают базу менеджменту для поиска «слабых» мест в бизнесе
- в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;
- придают осмысленность каждому управленческому решению.
При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:
Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора. Например, организация простейшего учета на рабочем месте менеджера по работе с клиентами способствует тому, что он легко может вычислить «свой» KPI , пользуясь данными, которые всегда под рукой.
Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом.
Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.
Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (KPI – количество новых клиентов привлеченных за период), отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается.
Показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (KPI - отношение среднедневной выруч ки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в «глубинке».
Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.
И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмем такой KPI , как отношение суммы расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чем же его смысл и что такой коэффициент показывает? Конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы к содержанию. Тем не менее, на практике при разработке KPI могут случаться подобные казусы. Особое внимание необходимо уделять внедрению новых индикаторов, вовлекая в процесс анализа экспертов. Ими могут быть руководители, а также наиболее подготовленные специалисты финансовых и коммерческих структур предприятий.
Примеры использования показателей
Помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых), каждой компании придется выработать еще и собственные. Это связано с тем, что существует различная специфика бизнеса и различные цели, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может оцениваться по уже вышеупомянутому коэффициенту EBIT . А вот компанию, уже прошедшую период своего становления, можно оценить по уровню валовой прибыли (Gross profit) или, как вариант, по уровню прибыльности (Gross Margin). При этом, разумеется, анализируются и другие «сопутствующие» составляющие деятельности: административные, общие, маркетинговые расходы и т. д.
В заключение имеет смысл привести несколько наиболее распространенных KPI (см. таблицу). Они могут быть использованы для оценки того или иного руководителя или подразделения. Заполнив подобную таблицу для каждого из разрабатываемых показателей, менеджер любого уровня сможет найти ответ на вопрос о том, что же он хочет улучшить в своей работе или как использовать уже имеющиеся ресурсы более эффективно.
Примеры показателей для оценки результатов работы
| Показатель | Что означает | Кто оценивается | Возможная периодичность расчета | Для чего может быть использован |
| EBIT , прибыль остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов | Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций (амортизации) | Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную, и расходную часть своего бюджета | Расчет бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т. д. | |
| Gross Margin , уровень прибыльности (как правило в процентах) | Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж) | Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу | Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до товара или технологически завершенного процесса | Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции |
| Turnover ratio, ротация кадров | Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период | Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписание | ежемесячно, ежеквартально ежегодно | Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирования периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата |
| Средний объем продаж | Объем продаж (в штуках, денежных единицах), который приносит каждый продавец | Отдел продаж, менеджер по продажам | Ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно | Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, выявление сезонности |
| Соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности (равно как и каждый из периодов в отдельности) | Отношение среднего срока оплаты покупателей к среднему сроку оплаты поставщикам |
Отдел по работе с клиентами, финансовый отдел, коммерческий отдел, отдел продаж |
Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно | Планирование денежных потоков и кассовых разрывов, получение кредитов, расчет отсрочек платежей по контрактам, установление размеров скидок за раннюю оплату, выявление внутренних источников финансирования |
Мотивация сотрудников по результатам работ
С помощью ключевых показателей, можно оценить эффективность каждого сотрудника - от уборщицы до топ менеджера - и в соответствии с этим рассчитать им премию. Это способствует развитию мотивации среди работников, потому что они понимают, что именно от их усилий зависит размер бонуса. Однако, при внедрении KPI , а точнее, при определении ключевых показателей эффективности можно столкнуться с некоторыми трудностями. Не просто выделить параметр успешности "в чистом виде", и чем выше позиция сотрудника, тем труднее отделить факторы, зависящие только от него. Затем, каждый параметр необходимо оценить в денежном отношении.
Загрузка...