Исследования с киркпатрика и э локка. Современные проблемы науки и образования

Оценка обучения проводится для того, чтобы понять, как повысить его эффективность, какими способами можно его улучшить.

В связи с этим предлагается ответить на следующие восемь вопросов:

· В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?

· Является ли выбор преподавателя оптимальным?

· Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?

· Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

· Устраивает ли участников расписание занятий?

· Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

· Была ли координация программы удовлетворительной?

· Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Оценка обучения имеет четыре уровня:

1. Реакция (Reaction)

2. Научение (Learning)

3. Поведение (Behavior)

4. Результаты (Results)

Оценка на первом уровне - реакция определяет, как участники программы реагируют на нее. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дел в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам. Во-первых, люди делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга. Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения.

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки). Поведение - н а этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:

· Желание участников изменить поведение.

· Наличие у участников знаний о том, что и как делать.

· Наличие соответствующего социально-психологического климата.

· Поощрение участников за изменение поведения.

К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах. Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Оценка на этом уровне – самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

· если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),

· проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,

· по возможности, проводить оценку до и после программы,

Д. Киркпатрик

50 лет назад специалисты по обучению персонала впервые узнали о четырехуровневой модели, предложенной Дональдом Киркпатриком (Donald L Kirkpatricks training evaluation model - four levels of learning evaluation). На сегодняшний день эта система обрела невероятную популярность, зарекомендовав себя как наиболее результативный и профессиональный подход к обучению. Согласно данной модели эффективность обучения необходимо оценивать на четырех уровнях: реакция, обучение, поведение и результаты.

Существуют и другие подходы к оценке эффективности обучения: целевой подход ТАЙЛЕРА (Tylers Objectives Approach); модель СКРИВЕНСА, (Scrivens Focus On Outcomes); модель СТАФЛЕБИМА (Stufflebeam) CIPP; схема CIRO; натуралистический подход Губа (GubasNaturalisticApproach), модель Брюса ААРОНА (Bruce Aarons Model), модель Джека ФИЛИПСА ROI (Return on Investment).

Однако все они в той или иной степени являются производными от модели Киркпатрика или используют ее элементы. Именно поэтому система Д. Киркпатрика активно используется во всем мире уже ровно полвека. Систему Д. Киркптрика в ноябре в Москве представит Джим Киркпатрик, сын и последователь Дональда Киркпатрика.

Наша модель дает настоящую возможность оценить реальный эффект от обучения. Это первое, о чем стоит говорить с руководителями компаний при обсуждении, что они хотели бы увидеть в представленной им программе обучения, другими словами, на этапе выявления их ожиданий. На этом этапе очень важно провести работу с менеджментом компании. Это нужно, чтобы прийти к единому мнению относительно следующих вопросов: какое именно поведение сотрудников будет соответствовать их ожиданиям; какие виды обучения необходимы для достижения поставленных целей; какую атмосферу необходимо создать для людей, чтобы они не только прошли обучение, но и получили реальную практическую пользу от этого. Подробная проработка всех четырех уровней - это самый лучший способ совершенствовать программы обучения, чтобы они действительно отвечали потребностям бизнеса.

Также мы настаиваем, чтобы бизнес-тренеры активно работали с руководителями компаний на третьем уровне - уровне применения выработанных навыков при решении рабочих задач и ситуаций. Именно на этом этапе мы получаем конкретный положительный или отрицательный результат. Ведь, попав в привычную рабочую среду, люди ведут себя по-другому, нежели во время прохождения тренинга!

Мы также убеждены в том, что клиент и сотрудники, направляемые на обучение должны ясно понимать: для чего необходимо обучение. Слишком часто людей отправляют на тренинг без понимания того, зачем это нужно компании и что это даст в итоге самим обучающимся. А внимание руководства к оценке и признание приоритета значимости обучения поможет придать некую целостность процессу обучения.

Ключевым этапом в нашей модели четырехуровневой модели при определении эффективности обучения является, без сомнения, уровень 3 - поведение. Обучение не будет представлять никакой ценности, если изученное знание не перейдет в поведение обучающегося. Мы даже написали книгу об этом, назвав ее «Трансформация изученного в поведение».

Мы знаем, что если не будет такого развития знаний, полученных в процессе обучения, желаемый результат никогда не будет достигнут. Приведем пример эффективной работы по уровню. В интервью с олимпийскими чемпионами по фигурному катанию из России (к сожалению, не помню их имен) на вопрос корреспондента о том, как они намерены побеждать, они ответили, что просто выйдут на лед и будут выполнять все те элементы, которые выполняют каждый день. То есть процесс обучения нашел отражение в ежедневном поведении. То же самое можно сказать и о бизнесе. Когда то, чему научили сотрудников, перейдет в навык, в норму работы, можно будет сказать, что обучение пройдено успешно. Говоря о результатах, мы хотелим бы отметить, что наша модель отличается от других тем, что мы не пытаемся изолированно рассматривать материальный эффект обучения. Скорее, мы собираем все данные и всю необходимую информацию (факты, доказательства), чтобы продемонстрировать ценность обучения, тренинга и коучинга, выраженную в практических результатах. Мы спрашиваем руководство компании: каковы их ожидания от программы? Затем задаем вопрос: «В чем заключается успех компании?» Только когда они сформулируют свое ожидания, сказав хотя бы что-то вроде «доходы от продаж», или «экономия средств», или «удержание работников в компании», это сможет найти отражение в четвертом уровне, т. е. может быть получен необходимый результат.

В 1954 году была создана одна из самых ныне известных моделей, подходящих как для оценки эффективности тренинга , так и для оценки эффективности процесса обучения вообще. Ее автором стал почетный профессор университета штата Висконсин (США) Дональд Киркпатрик . Он предложил разделять процесс обучения на четыре уровня, которые впоследствии и оценивать. Таким образом, по его мнению, можно будет обеспечить применение полученных в процессе обучения новых навыков непосредственно на рабочем месте и, следовательно, добиться максимальных показателей от данного обучения.

Рассмотрим, что же это за уровни, и что нуждается в оценке на каждом из них.

ПЕРВЫЙ УРОВЕНЬ — «РЕАКЦИЯ»

На данном этапе важно выяснить, как участвующие в обучении реагируют непосредственно на само обучение — нравится ли оно им, и для чего они будут использовать полученные навыки и знания.

Для оценки эффективности первого уровня могут быть использованы такие инструменты как листы реагирования (анкеты комментариев, листы улыбок, анкеты реакции), интервью, фокус-группы.

Листы реагирования

Главной задачей является составить их так, чтобы получить максимум полезной информации. Рекомендуется составлять от 8 до 15 вопросов для участников обучения, которые должны быть как открытые, так и со шкалами (например «пятибалльная шкала» или «десятибалльная шкала»), необходимыми для наиболее точной оценки мнений всех участников тренинга. Рядом с каждым вопросом нужно обязательно оставить место для комментариев. Целесообразно разместить в листах реагирования вопросы, позволяющие получить такую информацию, как: эффективен ли тренер и используемые им методы, соответствуют ли и насколько задачи курса целям деятельности, доступен ли был предоставленный материал, каким образом можно улучшить программу и т. д.

Желательно, чтобы анкеты были анонимными. Считается, что в таком случае ответы будут более откровенными.

Интервью

Интервью проводится после обучения с каждым из участников курса так же, как и в случае с анкетами, для получения обратной связи.

Фокус-группы

Фокус-группы могут быть использованы в случае проведения пилотных проектов. Первый раз мнения участников рекомендуется собирать через неделю после окончания проекта, второй раз — через 90 дней после проекта.

Результат оценивания первого уровня может быть выражен в ответах на такие вопросы:

• Для кого должен быть представлен данный тренинг?
• Какие методы будут более продуктивными?
• Когда должен проводиться тренинг?
• Что получил от тренинга его участник?
• Как он будет применять на своем рабочем месте полученные им навыки и знания?

Таким образом, как участники реагируют на курс, такова и есть его оценка. Реакция участников тренинга, по мнению Д. Киркпатрика, является достаточно важным критерием успешности и эффективности всего курса обучения.

ВТОРОЙ УРОВЕНЬ — «ОБУЧЕНИЕ»

Этот уровень предполагает оценку того, в какой мере усвоили участники новую информацию, сформировали ли они необходимые отношения, изменились ли и насколько их знания, установки под конец процесса обучения.

Для количественного измерения прогресса в обучении используются специально разработанные опросники, задания и тесты.

Инструментами, необходимыми для оценки второго уровня модели, являются: тест на знание изученного материала, лист проверки умений, составление плана действий, обучение других сотрудников.

Лист проверки умений

Лист проверки умений заполняет наблюдатель, который в ходе беседы с участником курса определяет его умения использовать полученные во время обучения навыки. В первой колонке листа выставляется оценка умения, во второй вносятся комментарии. Умения оцениваются следующим образом:

1 — неправильное использование умения;

2 — верное использование умения;

3 — экспертное использование умения.

Составление плана действий

Для составления плана действий участникам тренинга предлагается дать ответы на вопросы такого плана:

• Какие действия вы собираетесь производить?
• Что хотели бы научиться делать?
• Что может помешать вам в достижении успеха?
• Каким образом будете преодолевать возникшие помехи?
• Какая поддержка будет необходима для осуществления вами действий?
• Каких ожидаете результатов?

Еще один инструмент оценки — это обучение других сотрудников.

Его можно организовать в виде проведения различных презентаций для коллег из других подразделений, помощи в обучении и адаптации новых сотрудников, обучения группы в парах.

По мнению Д. Киркпатрика, если процесс обучения был эффективным, то должны произойти видимые изменения, т. е. улучшатся знания, усовершенствуются навыки и изменятся установки.

ТРЕТИЙ УРОВЕНЬ — «ПОВЕДЕНИЕ»

В данном случае нужно определить, изменилось ли в результате обучения поведение его участников, применяют ли они что-либо из полученных навыков и знаний на своем рабочем месте.

Инструменты оценки, использующиеся для третьего уровня следующие:

• контрольный лист поведения;
• обзор поведения;
• обзор работы сотрудников на рабочем месте;
• проверка планов действий;
• обучение действиям;
• фокус-группы.

В обзорном тесте можно использовать следующие вопросы: были ли получены новые знания; насколько улучшилось в результате обучения поведение на работе; через сколько смогли применять обучение в своей работе; если же до сих пор не получилось, то почему и т. д.

Д. Киркпатрик обращает внимание, что если изменения в поведении участников после обучения не произошли, то это абсолютно не означает, что тренинг был не эффективен. Бывают такие случаи, когда не были созданы необходимые условия, и, следовательно, даже при позитивной реакции на тренинг поведение участников не изменилось. Поэтому при оценивании очень важно проверять наличие следующих условий:

• есть ли желание у участников изменить свое поведение;
• понимают ли участники, что и как нужно делать;
• создан ли соответствующий социально-психологический климат на рабочем месте;
• присутствует ли поощрение участников тренинга за изменение их поведения.

ЧЕТВЕРТЫЙ УРОВЕНЬ — «РЕЗУЛЬТАТЫ»

Оценка того, в какой степени были достигнуты намеченные заранее результаты, и есть основная цель данного уровня, т.е. это оценка экономической эффективности обучения . Также важно отметить, принесли ли какое-либо положительное влияние на саму организацию изменения в поведении участников обучения.

Оценить четвертый уровень модели достаточно непросто, так как тут нужно определить, как изменились бизнес-показатели организации. Т. е. нужно правильно выбрать показатели , которые будут измеряться как до, так и после проведения обучения.

Д. Киркпатрик отмечает, что к результатам будут относиться изменения, произошедшие в связи с прохождением обучения участниками (например, увеличение продаж, улучшение качества, увеличение производительности и т. д.).

Проведение оценки необходимо осуществлять до, во время и после процесса обучения, а также через некоторое время, когда результаты станут более заметными.

В 1970 годы модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика была уже достаточно известна и принята в качестве стандарта для проведения оценки непосредственно профессионального обучения.

Долгие годы автор модели проводил различные исследования, разрабатывая новые инструменты и оценочные методы, которые относились в основном к 1 и 2 уровням. И только в 2005 году им был предложен инструментарий, необходимый для оценки 3 уровня модели. Задача обеспечения наиболее эффективного применения полученных за счет обучения знаний и навыков в реальной деятельности до сих пор достаточно актуальна для различных обучающих организаций.

В 2006 году Киркпатрик выпустил уже третье издание своей книги «Оценка тренинговых программ», в которой основное внимание уделено 4 уровню модели, а также значительно расширена сфера применения непосредственно самой модели. Автор предложил использовать свою модель не только для оценки эффективности программ обучения, но и для процесса, связанного с управлением изменениями, а также для того, чтобы можно было продемонстрировать ценность обучения бизнесу.

Алгоритм работы с самой моделью тоже поменялся. В книге Д. Киркпатрика предлагается проводить оценку, начиная с 4 уровня и заканчивая 1. Так, по его мнению, специалисты, отвечающие за обучение, будут уделять должное внимание не только самому процессу обучения, но и поддержке нужного поведения, достижению запланированных бизнес-результатов.

По мнению авторов, для того, чтобы получить гарантированные результаты, прежде чем начинать обучение, нужно определить ожидаемые результаты, ключевые показатели и методы, с помощью которых будет осуществляться измерение и оценка.

ПЯТЫЙ УРОВЕНЬ — ROI

Также известен 5 уровень модели , разработанный Джеком Филипсом , благодаря которому должно стать ясно, стоило ли вкладывать деньги в обучение. Его показатель — ROI («возврат на инвестиции») позволяет перевести результаты оценки четвертого уровня в материальный эквивалент, далее полученная сумма прибыли сравнивается с затратами на курс обучения. Коэффициент ROI показывает процентное соотношение прибыли от курса обучения к сумме затрат на него.

Таким образом, модель Джека Филипса предоставляет возможность оправдать затраты на обучение, провести оценку курса обучения как бизнес-инструмента и показывает прямую зависимость увеличения продуктивности компании от обучения ее сотрудников, т.е. сделать обучение экономически эффективным .

Несмотря на то, что модели Дональда Киркпатрика уже более 50 лет, еще достаточно многие менеджеры и специалисты по обучению считают, что учащийся, когда-либо получивший какие-либо знания, уже является экспертом и может легко их применять. Но, как показывают практика и результаты оценки эффективности обучения по модели Д. Киркпатрика, это далеко не так. Использование данной модели позволит совершенствовать в дальнейшем учебные программы, а также повысить эффективность подготовки сотрудников.

Статья является собственностью профессионального портала для тренеров . При перепечатывании статьи ссылка на сайт обязательна.

Рекомендуем уникальные тренерские методички лучших упражнений для тренингов:

• Я отлично умею!

  Активное игровое упражнение, расширяющее представления участников тренинга о себе , повышающее самооценку и уверенность в себе и открывающее новые перспективы. Упражнение раскрывает творческий потенциал участников тренинга, настраивает и мотивирует группу на дальнейшую работу.
  Упражнение «Я отлично умею!» прекрасно подходит для тренингов личностного роста и уверенности. Его успешно можно совместить с задачами командообразующих тренингов, и сделать весьма показательным на тренинге целеполагания . Кроме того упражнение незаменимо для тренингов открытия собственного дела и тренингов трудоустройства.
  Объем тренерской методички упражнения: 8 страниц.
  Бонусы! Методика содержит 5 различных вариаций упражнения в зависимости от целей тренера и особенностей группы!

• Упражнение для тренинга "Угадай героя"

  Интересное и показательное упражнение для тренинга продаж, переговоров, коммуникаций, которое на практике показывает эффективность использования открытых и альтернативных вопросов при выявлении потребностей клиентов. Под эту задачу у упражнения для тренинга "Угадай героя" вряд ли найдутся достойные конкуренты. Методичка содержит 4 разных вариации упражнения! Хотите, чтобы участники наглядно увидели эффективность открытых вопросов по сравнению с закрытыми? Или чтобы осознали, какие вопросы они чаще всего сами используют на практике? Чтобы потренировались в задавании эффективных вопросов? Все возможно!

  Эксклюзивная методичка упражнения разработана тренерами-профессионалами специально для портала Тренерская.ру. и содержит уникальные рекомендации, подсказки экспертов, раскрывающие все секреты успешного проведения упражнения. Такого вы не найдете больше нигде!

  Объем тренерской методички упражнения: 9 страниц.
  Бонусы! 4 различных вариаций упражнения и подробный блок теории!

• Презентация директора

  
  Универсальное и результативное упражнение , способное существенно расширить знания участников тренинга о самопрезентации, оценить их умение производить первое впечатление, поработать с уверенностью, вербальными и невербальными способами общения, а заодно и ускорить процесс распределения ролей, включить группу в «рабочее состояние» и подвести к стадии активной работы.

  Упражнение подходит для всех тренингов, в которых затрагивается тема коммуникаций и презентаций. «На ура» проходит в тренингах уверенности и лидерства . Может оказаться полезным и эффективным на тренингах руководителей.
  Упражнение способно зарядить группу энергией и мотивировать на усердную работу.
  Упражнение для тренинга рекомендовано профессиональным тренером Д.Швецовым, автором книги "Укрепление личности".

Рассуждения про модель Киркпатрика, оценку эффективности обучения, регрессионный анализ и, главное, отношение HR -а к этому.

Мы рассматривали сегодня регрессионный анализ. Было при этом максимально человек 25. Что очень мало для нашего портала.

Если бы вебинар был по теме Модель Киркпатрика, уверяю вас, было бы человек 90-120. От чего так? Я не буду отвечать прямо, дабы не обидеть рынок, а поррассуждаю.

Модель Киркпатрика

Когда речь заходит о практическом применении модели Киркпатрика, то HR -ы обычно говорят: мы оцениваем первый уровень… а мы уже второй… а мы еще и третий…

В этот момент хочется тупо спросить: …и?

В нашем случае модель выглядит так

Критерий эффективности = Ф1 + Ф2 + Ф3 и т.п…

В случае с моделью Киркпатрика критерием эффективности выступают экономические факторы, хотя Киркпатрик отошел от этого и помимо экономических метрик (hard ) предлагает не экономические (soft ): такие как улучшение процессов, организационной культуры и т.п… Это безусловно, от безысходности. Можно как угодно называть это, но по простому за изменениями корпоративной культуры чаще стоят всего лишь опросы персонала. Но нам надо по модному назвать это измерением корпоративной культуры.

Итак

Чаще всего за критерием эффективности у нас будут стоять только опрос экспертов – это самая доступная процедура.

Либо, что предпочтительнее – уровень продаж, уровень ошибок, объем выполняемых работ и т.п… - т.е. некий вещественный результат

А вот все остальные факторы – обратная связь, мотивация, уровень знаний, навыки - являются вкладом в эти критерии. И наша задача усмотреть связь (или ее отсутствие) между этими факторами и критериями эффективности.

Как нам помогает в этом модель Киркпатрика? Хреновасто, прямо надо сказать. В лучшем случае мы сами (а никак не с указания Киркпатрика) меряем корреляции между уровнями модели. Но и это нам мало помогает

Регрессионный анализ

Более того, в модели регрессионного анализа факторов может быть разное количество. На этом фоне смешной выглядит дискуссию о первом уровнемодели Киркпатрика : должна ли быть это обратная связь или внутренняя мотивация сотрудников. В регрессионном анализе и то, и другое возможно, причем уровень определяется весом фактора. И, например, обратная связь может быть вообще незначима, и это значит, что в данном конкретном случае измерять ее не имеет смысла.

Не, ну классно же?

Почему нет

Я опущу здесь опять критику в сторону HR , чтобы не выглядеть этаким теоретиком, который силен только в своем блоге. Безусловно, регрессионный анализ требует бОльшие ресурсы, чем Модель Киркпатрика. Безусловно, регрессионный анализ требует скилсы от HR более высокого уровня, чем для работы с моделью Киркпатрика.

Можно сетовать по этому поводу, а можно диагносцировать отрасль HR : в маркетинге незнание статистических методов уже моветон, в экономике статистика применяется на рабочем уровне. И представители маркетинга, экономисты не обсуждают вопросы, могут ли они быть бизнес партнерами. Этот вопрос стоит в HR .

Может быть мы станем бизнес партнерами, когда освоим регрессионный анализ вместо игрушек типа модели Киркпатрика?

Четырехуровневая модель оценки Киркпатрика
Пожалуй, самая известная модель оценки учебного процесса – модель Дональда Киркпартика Четырехуровневая модель оценки, которая впервые была представлена в серии статей в 1959 в the Journal of American Society of Training Directors (теперь известный как T+D Magazine). Данная серия была позднее скомпилирована и опубликована в виде статьи Techniques for Evaluating Training Programs в книге под редакцией Киркпатрика Evaluating Training Programs в 1975 году.

Тем не менее, четыре уровня модели Киркпатрика стали популярными только после выхода его книги Evaluating Training Programs в 1994 году. В наше время эти четыре уровня стали краеуголным камнем индустрии обучения.

В то время как большинство специалистов рассматривают эти четыре критерия оценки процесса обучения как «уровни», сам «Киркпатрик никогда не использовал данный термин, обычно он называл их шагами (Craig, 1996). Добавлю, что он не называл это моделью, но использовал для обозначения слова такие как «техники для проведения оценки» “techniques for conducting the evaluation” (Craig, 1996, p294).

Данные четыре шага состоят из:

Шаг №1: Обратная связь или реакция (далее в тексте я буду называть первый уровень – Обратная связь) ( Reaction ) – Насколько учащимся понравился/не понравился учебный процесс?;

Шаг №2: Обучение ( Learning ) -Что они изучали? (степень усвоения знаний и навыков учащимися);

Шаг №3: Поведение ( Behavior ) – Что изменяется в рабочей деятельности обучаемого в результате процесса обучения? (способность применять приобретенные в учебе знания и навыки в работе);

Шаг №4: Результаты ( Results ) – Каковы осязаемые (материальные) результаты процесса обучения в терминах снижения затрат, улучшения качества работы, увеличения выпуска продукции, повышения эффективности и т.п..?

Концепция Киркпатрика весьма важна, поскольку это отличный инструмент для планирования, оценки, диагностики проблем, особенно если мы внесем в нее незначительные улучшения, показанные ниже.

Не только для тренинга

Некоторые специалисты ошибочно предполагают, что модель Киркпатрика может применяться для тренинга (здесь имеется ввиду процессы формального обучения: тренинги, семинары – прим. Э.Б.), но модель может бы использована в работе с другими учебными процессами. К примеру, профессия Human Resource Development (HRD) связана не только с развитием процессов формального обучения, таких как тренинг, но также других форма, таких как неформальное обучение, развитие, наставничестве и воспитание (Nadler, 1984). В руководстве, изданном одним из основателей Human Resource Development (HRD) Leonard Nadler (1984), используется четырехуровневая модель Киркпатрика, как главная модель оценки учебного процесса.

Сам Киркпатрик писал: «Эти цели (ссылаясь на свою статью) будут относиться к обучению в классе (in-house classroom programs). Многие процедуры и принципы применяются ко всем видам учебной активност, таким как анализ эффективности деятельности, участие во внешних программах, программированное обучение, чтение специально подобранной литературы» (Craig, 1996, p294).

Развитие четырехуровневой модели

В силу «возраста» модели, а также с появлением новых, современных технологий, модель Киркпатрика часто критикуется за то, что она слишком устарела и проста. Но тем не менее, и спустя пять десятилетий после ее презентации, не нашлось адекватной модели, способной заменить модель Киркпатрика. И я уверен, причина, почему замены моделей не происходит, в том, что Киркпатрик был в основном прав, но он допустил несколько небольших ошибок:

Мотивация, а не обратная связь (Motivation, Not Reaction)

Когда обучаемый двигается в потоке учебного процесса, как например e-learning курс, эпизод неформального обучения или получая помощь от наставника в выполнении своей рабочей деятельности, он должен принимать решение, на что в первую очередь обращать свое внимание. Если цель или задания оцениваются им как важные или выполнимые, то обучаемый в норме мотивирован в достижении их (Markus, Ruvolo, 1990). Но если задание представляется ему слабо связанным с его деятельностью, или существует лишь малая вероятность успешного выполнения этого задания, соответственно, мотивация выполнения низка. В дополнение, исследование оценки Обратной связи обычно показывают, что это не валидный инструмент оценки успешности (см. последнюю часть статьи Критика)

Это отличается от слов Киркпатрика (1996), который писал, что Обратная связь – это то, насколько обучаемые оценивают отдельный учебный процесс. Тем не менее, чем меньшее значение имеет учебный материал для учащегося, тем больше усилий нужно приложить для разработки и презентации данного материала. Следовательно, если учебный материал не имеет отношения к потребностям самого обучаемого, тогда учебный материал должен «цеплять» обучаемого навороченным дизайном, юмором, играми и т.д… Это не означает, что дизайн, юмор или игры неважны; тем не менее, их использование в учебном процессе гораздо больше, чем просто делать процесс веселым, они помогают и продвигают учебный процесс. И если учебный материал построен на основе ясных целей и дизайна, тогда это помогает учащемуся преодолеть разрыв между существующей и требуемой деятельностями. Следовательно, они (дизайн, юмор, игры) должны мотивировать к обучению – если это не происходит, значит что то пошло наперекосяк в процессе планирования и создания учебного процесса! Если вы вдруг поймаете себя на мысли, что пытаетесь зацепить обучаемых с помощью всяких заманух (дизайн, юмор, игры), вам, видимо, стоит пересмотреть цели вашего учебного процесса.

Деятельность, а не поведение (Performance, Not Behavior)

Деятельность (performance) лучше поведения (behavior), поскольку деятельность имеет два аспекта: поведение является средством и следствием поведения являются результаты. И собственно эти результаты нас интересуют больше всего Gilbert noted (1998).

Обратите это в Лучшую Модель

Модель, где два наиболее важных пункта – результаты и поведение находятся в конце, является перевернутой с ног на голову, поскольку важность пунктов отпечатывается в голове людей в порядке их расположения. Таким образом мы разворачиваем модель в обратную сторону и добавляем вышесказанное и получаем:

Результат (Result ) - Какое влияние (последствие или результат) улучшит ваш бизнес?

Деятельность (Performance ) – Что должны сделать работники, чтобы достичь желаемого эффекта?

Обучение (Learning ) – Какие знания, навыки, ресурсы им нужны, чтобы выполнять свою деятельность? (курсы и занятия в аудитории должны быть последними в списке)

Мотивация (Motivation ) – Что им нужно для того, чтобы осознанно учиться и выполнять деятельность?

Данная модель становится инструментом как планирования, так и оценки =диагностики проблем (Chyung, 2008):

Цели (планирование)	Уровень оценки
Каковы цели нашей компании для развития бизнеса?	Результаты Почувствован ли ожидаемый эффект?
Что наши обучаемые должны уметь выполнять, чтобы достичь этих целей?	Деятельность Были ли перенесены обучаемыми полученные навыки в работу?
Какие новые навыки, знания и ресурсы требуются обучаемым, чтобы они смоглы выполнять деятельность?	Обучение Осваивали ли обучаемые необходимые навыки и/или ресурсы?
Что обучаемым требуется для того, чтобы осознанно учиться и выполнять деятельность?	Мотивация Они мотивированы учиться и выполнять работу?

Исправленная модель может теперь быть использована для планирования (левая колонка) и оценки (правая колонка). В дополнение, это может быть использовано для диагностики проблемных зон процесса обучения. К примеру, вы знаете, что работники получили необходимые навыки в процессе обучения, но не применяют их в процессе работы, тогда становятся очевидными следующие проблемные зоны (в данном примере это ячейка Деятельность или ячейка слева от нее):

Существует нечто в рабочем окружении работника, что ограничивает применение им полученных им навыков; или

Сама исходная предпосылка, что данные навыки приведут к изменению в работе, неверна.

Диаграмма ниже показывает, как приведенные процессы исправленной модели сочетаются друг с другом

Организация

1. Результаты

Суммирующая оценка

Деятельность

2. Рабочая среда

Формирующая оценка

Учебная среда

3. Обучение

Формирующая оценка

Люди

4. Мотивация

Формирующая оценка

Как показывает вышеприведенная диаграмма, Оценка Результатов наиболее интересна руководству бизнеса, в то время как остальные три уровня оценки (деятельность, обучение и мотивация) являются основными для проектировщика обучения в компании для планирования и оценки учебных процессов; и конечно Оценка Результатов также важна для него, поскольку является поставщиком целей развития бизнеса.

Уровень первый – Результаты

Результаты или влияние

Несмотря на то, что обычно наиболее труден и трудозатратен, чем другие три уровня, это дает информацию, которая имеет огромную ценность: она доказывает ценность процессов обучения и выполнения деятельности. Тем не менее, использование модели Цели/Планирование/Оценка должно упростить и облегчить процесс, и вы будете иметь ясную картину того, что вы стараетесь достичь. То есть. Когда вы что-то начинаете планировать, у вас больше возможностей понять, как оценивать это.

Мотивация, Обучение и Деятельность в большей степени вопрос «мягких» единиц измерения (так называемые нефинансовые метрики); тем не менее, лица, принимающие решения, которые утверждают учебные процессы, предпочитают результаты (возврат инвестиций или влияние). Jack Phillips (1996), который вероятно знает лучше других четырехуровневую модель Киркпатрика , пишет, что ценность информации становится значительно выше, если мы идем от мотивации к результатам.

Вышеприведенное не означает, что другие три уровня бесполезны, в самом деле, выгода от их использования заключается в локализации проблем в учебном процессе:

Оценка мотивации информирует вас, насколько соответствует учебный процесс ожиданиям обучаемых (это измеряет, насколько хорошо отработан процесс анализа учебного процесса). Вы можете иметь корректными все другие уровни, но если обучаемые не увидят целей обучения и деятельности, они (обучаемые) вероятно не достигнут целей обучения.

Оценка обучения информирует вас, насколько учебный процесс действительно работает на обучение работников (эта оценка измеряет, насколько хорошо работает проектирование и развитие учебного процесса и материала).

Оценка деятельности информирует вас, насколько усвоенные навыки действительно конвертируются в деятельность работников (это измеряет, насколько хорошо отработан процесс анализа деятельности).

Оценка результатов информирует вас о том, что получает организация взамен того, что она вкладывает в поддержку процесса обучения. Лица, принимающие решения, обычно предпочитают результаты в твердых единицах измерения, хотя и не обязательно в долларах и центах. К примеру, опрос финансовых и IT руководителей показал, что они считают возврат вложенных средств на обучение клиент-ориентированных технологий как в твердых (hard), так и в мягких единицах измерения(soft), хотя удельный вес больше именно в не финансовых метриках (soft), таких как удовлетворенность и лояльность клиентов (Hayes, 2003).

Замечу о разнице между «информацией» и «возвратом средств». Измерения Мотивации, Обучения и Деятельности дает вам информацию для улучшения и оценки учебного процесса, который в бОльшей степени принадлежит проектировщикам обучения в компании; в то время как измерение Результатов дает вам показатель возврата инвестиций в учебный процесс, который больше связан с руководителями бизнеса.

Измерение Результатов может быть выполнено в подходе сбалансированных показателей (balanced scorecard) (Kaplan, Norton, 2001), которые показывают влияние или возврат инвестиций с четырех позиций:

Финансовая: измерение в показателях, таких как ROI, которые показывают монетарный возврат инвестиций, или насколько выходы процесса эффективны. Финансовые показатели могут иметь как «мягкие», так и «твердые» единицы измерения результата.

Клиентская: улучшение поля, где организация выстраивает свои различия от конкурентов в привлечении, удержании, построении глубоких и долгосрочных отношений с целевыми клиентами

Внутренняя: достижение совершенства за счет улучшения таких процессов как процесс управления поставками, производства или технической поддержки.

Инновации и обучение: учебный процесс поддерживает изменение организационного климата, инноваций и индивидуальное развитие

Уровень второй - Деятельность

Данная оценка включает в себя тестирование способностей обучаемого включать приобретенные в процессе обучения навыки в работу. Эта оценка может быть выполнена формально (тестирование) или неформально (наблюдение). Она определяется тем, как отвечают на вопрос: Используют ли работники вновь приобретенные навыки в процессе работы?

Очень важно измерять деятельность, поскольку базовая цель корпоративного обучения улучшать результаты через передачу работникам новых знаний и навыков с тем, чтобы затем они применяли их в работе. Измерение деятельности должно быть постольку, поскольку работники делают свою работу; в измерении должен принимать обычно тот специалист, кто тесно связан с обучаемым: супервайзер, тренированный наблюдатель или интервьюер.

Уровень третий – Обучение

Это показатель того, насколько глубоко обучаемые усваивают знания, развивают навыки и изменяют установки и отношение как результат участия в учебном процессе. Оценка обучения обычно требует пост тестирования с целью установить, какие навыки были усвоены обучаемыми в течение процесса, какими навыками обучаемые уже обладают.

Измерение выходов учебного процесса важно с точки зрения валидизации цели обучения. Измерение обучения обычно сфокусировано на следующих вопросах:

Какие знания были приобретены?

Какие навыки были развиты?

Какие установки были изменены?

Ассессмент обучаемых создается с целью убедиться в способности обучаемого выполнять деятельность. Есть два аспекта этого процесса: собственно сбор информации и данных (тестирование обучаемых) и оценка данной информации (о чем эти данные сообщают?). Данный ассессмент не следует путать с оценкой обучения (evaluation ). Ассессмент показывает прогресс и индивидуальные достижения обучаемых, в то время как Оценка обучения (evaluation ) в целом об оценке программ обучения (Tovey, 1997, p88).

Уровень четвертый – Мотивация

Оценка на этом уровне измеряет показатель, как обучаемые воспринимают и реагируют на процессы обучения и деятельности. Этот уровень измеряется с помощью опросника установок (attitude questionnaires – мотивационных опросников), предлагаемого после многих учебных занятий. Обучаемые чаще всего прекрасно осознают, что им необходимо, чтобы выполнить задание. Если учебный процесс не удовлетворил их потребности, то нужно определиться: или это ошибка педагогического проектировщика (специалиста, конструирующего учебный процесс в компании), или обучаемые не оценили преимуществ процесса.

Когда обучаемый приступает к изучению учебного материала, неважно, что это: eLearning, mLearning, аудиторные занятия или обучение через социальные медиа, он должен принять решение, на что, в первую очередь, он обращает внимание в этом материале. Если цель или задания оцениваются им как важные или выполнимые, то обучаемый в норме мотивирован в достижении их (Markus, Ruvolo, 1990). Но если задание представляется ему слабо связанным с его деятельностью, или существует лишь малая вероятность успешного выполнения этого задания, соответственно, мотивация выполнения низка.

Критика

Есть три проблемных допущения модели Киркпатрика: 1) уровни не расположены в порядке возрастания (нет иерархии уровней); 2) уровни не связаны причинно между собой; 3) уровни имеют положительную корреляцию между собой (Alliger and Janak, 1989).

Единственная часть четырехуровневой модели Киркпатрика, которая не выдержала проверку временем, - Обратная связь (первый уровень). К примеру, школа Тренер XXI века имеет одни из самых низких показателей по первому уровню – уровню обратной связи, но отвечает за высокие показатели деятельности (четвертый уровень), которыми измеряют продуктивность своих выпускников. И это не единичный случай: от исследования к исследованию результаты показывают очень низкую корреляцию между Обратной связью и тем, насколько хорошо работники выполняют деятельность после прохождения обучения (Boehle, 2006).

Гораздо важнее, чем измерение обратной связи, как мы установили, является подготовка обучаемых к учебному процессу через беседы с руководителем о необходимости участия в обучения с последующим их сопровождением с тем, чтобы убедиться в усвоении навыков, переданных в процессе обучения (Wick, et al. 2006), и это еще одна из причин, почему «Обратную связь» надо поменять на «Мотивацию».

Четырехуровневая модель Киркпатрика применяется только после окончания учебного процесса. В то время как цель оценки должна заключаться в сопровождении всего учебного процесса, начиная с начальной стадии – стадии, предваряющей учебный процесс.

На самом деле, эта критика не является точной. К примеру, The ASTD Training & Development Handbook (1996), изданная Robert Craig, включает главу Киркпатрика с простым названием «Оценка». В этой главе Киркпатрик обсуждает контрольные группы, а также методы «до и после» (такие как пре- и посттестирование). Он продолжает обсуждать, что четвертый уровень должен включать пост-тренинг оценку три или более месяца спустя после окончания учебного процесса с тем, чтобы проконтролировать, как обучаемые стали применять навыки, полученные в ходе обучения. Далее Киркпатрик замечает, что Оценка должна быть включена во все стадии учебного процесса не только в течение каждой сессии или модуля, но и после каждого предмета или темы.

Модель четырех уровней работает только для аудиторного обучения, но не для других форм обучения

Как было замечено в части «Не только для тренинга» (см. выше), Киркпатрик писал о возможности использования модели четырех уровней для других типов обучения и HR, которая помогает обеспечить обслуживание процессы и формального, и неформального обучения, и где модель Киркпатрика выступает одной из основных моделей оценки. И может быть, настоящей причиной того, что адвокаты неформального обучения не видят пользы от применения модели Киркпатрика в том, что четыре уровня «были изобретены не под них».

Четыре уровня оценки имеют малое отношение для других подразделений компании и направлений бизнеса

Одна из лучших книг по обучению и развитию The Six Disciplines of Breakthrough Learning , написанная Wick, Pollock, Jefferson, Flanagan (2006). Они, видимо, выдвигают самую обоснованную, критику, что я видел: «К сожалению, эта модель не имеет широкого распространения среди менеджеров бизнес направлений, кто непосредственно связан с результатами обучения. Поэтому, когда руководители департаментов обучения пишут или говорят в терминах уровней оценки модели Киркпатрика со своими коллегами в бизнесе, то это это вместо прояснения чаще запутывает обсуждение и требует дополнительных усилий для выстраивания понимания между бизнесом и функцией обучения».

И вполне возможно, что данная критика направлена по сути не против самой модели Киркпатрика , но против тех из нас, кто выстраивает коммуникации с бизнесом. Мы говорим бизнесу: первый уровень показывает, насколько счастливы обучаемые от обучения, на втором уровне они успешно прошли тест и т.д. по всей модели. Кроме того, согласно исследованиям, которые я видел, результаты обучения используются редко (как раз то, что ценится бизнесом больше всего). Все другие уровни оценки могут быть полезны только в процессе проектирования учебного процесса, поскольку они помогают нам понять, какой тип оценки применить в какой проблемной ситуации. Тем не менее, за этими рамками, эти уровни никому не интересны. Большая часть менеджмента интересует лишь влияние обучения и ответ на вопрос: те ресурсы, что мы потратили на обучение работников, дают вклад в развитие и процветание нашего бизнеса?