Бизнес портал - StatusPro
›

Анализ деятельности службы управления персоналом предприятия. Анализ и оценка основных направлений деятельности службы управления персоналом

Необходимость оценки деятельности службы персонала обоснована, во-первых, тем, что разработанная и реализуемая измерительная система позволяет выявить наиболее важные аспекты, на которых необходимо сфокусировать внимание в дальнейшем.

Во-вторых, результаты оценки способствуют повышению эффективности деятельности службы и часто являются доказательством ее важности в организации в ответ на усиливающиеся в настоящее время тенденции признания службы персонала исключительно «сервисным подразделением», необходимость в котором в ряде случаев подвергается сомнению.

Работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения ее целей. Согласно опыту большинства зарубежных и ряда отечественных предприятий, подходов к оценке может быть достаточно много. В любом случае специалисты советуют принимать во внимание некоторые принципы. Так, действуя как группа, служба персонала должна оцениваться по совместной работе ее членов, что нацеливает ее на достижение общей задачи и снижает риск непродуктивной конкуренции и разобщенности занятых в ней работников. Измерение может осуществляться посредством количественных и качественных показателей, учитывающих денежные и временные затраты:

1) эффективность службы персонала по отдельным функциям, например, поиску новых сотрудников, можно рассчитать по следующей формуле:

Кн = (Рк + Пр + Ор) / Ч,

где Кн – качество набранных работников, %; Рк – усредненный суммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками; Пр – процент (удельный вес) новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года; Ор – процент (удельный вес) новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года; Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Например, Рк рассчитан по 18 показателям и составляет в среднем 4 балла по 5-балльной шкале, т. е. равен 18 · 4 = 72, удельный вес продвинувшихся работников Пр = 40 %, удельный вес оставшихся работать по прошествии одного года Ор = 85 %. Тогда:

Кн = (72 + 40 + 85) / 3 = 65,6 %.

Оптимальность показателя качества набранных работников анализируется работниками, ответственными за найм, руководителем службы управления персоналом и представителем топ-менеджмента предприятия;

2) формирование системы показателей оценки результативности службы персонала:

а) определение объективных и субъективных критериев оценки (рис. 9.9);

Рис. 9.9. Критерии оценки службы управления персоналом

б) определение прямых и косвенных показателей результативности службы персонала:

Собственно экономическая эффективность:

– показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к получаемому результату);

– стоимость оцениваемой программы на одного работника.

Степень удовлетворенности работников:

– удовлетворенность работников деятельностью службы (обучением, профессиональным и должностным продвижением, системой вознаграждения и мотивации и т. д.);

– удовлетворенность работника своей работой.

Косвенные показатели эффективности работы службы персонала:

– текучесть кадров;

– абсентеизм – количество самовольных невыходов на работу;

– брак (например, по причине низкого качества материалов);

– частота заявок о переводе на другие работы;

– количество жалоб;

– безопасность труда и частота несчастных случаев и рабочего травматизма.

Показатели эффективности службы персонала по методике Дайва Ульриха:

– показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;

– расходы и иные результаты при проведении специальных программ и инициатив;

– навыки работников, лояльность, моральный климат в коллективе;

– скорость бизнес-процессов до и после нововведений.

Показатели эффективности службы персонала по методике Дж. Филипса:

– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ операционные расходы;

– оценка инвестиций в HR-подразделения = расходы службы персонала/ количество работников;

– показатель отсутствия на рабочем месте = прогулы + количество сотрудников, уволившихся неожиданно;

– показатель удовлетворенности = число сотрудников, удовлетворенных своей работой, выраженное в процентах;

– критерий, определяющий единство и согласие в организации.

Показатель «отдача инвестиций». Рассчитывается по формуле:

ROI = (доход – затраты) / затраты x 100 %.

Метод бенчмаркинга. Показатели деятельности HR-служб сравниваются с аналогичными показателями служб других организаций, например работающих в том же сегменте рынка;

3) определение результативности службы персонала посредством экспертных оценок. Основывающиеся на мнении специалистов экспертные оценки могут быть количественными или порядковыми. Вполне объективными их считать нельзя, поскольку на специалиста-эксперта могут воздействовать различные побочные факторы. Позитивность метода в том, что оценка проводится без привлечения сторонних консультантов, что экономически более выгодно и результаты остаются внутренней информацией. Проводится оценка посредством опроса линейных менеджеров (руководителей подразделений и отделов), которые высказывают свое мнение о работе службы;

4) оценка деятельности службы персонала на основании результатов обследований (обзор мнений). Мнение персонала относительно результативности сферы управления человеческими ресурсами формируется на основании обработки результатов заполненных работниками анкет. Обследование может быть сплошным и выборочным. Субъекты оценки – сторонние эксперты, приглашаемые из соответствующих служб и сохраняющие конфиденциальность информации, или профильные специалисты (например социологи) предприятия.

Обследование может проводиться в виде компьютерного опроса, а также в виде анкет, присылаемых работнику в конверте. Анкета может быть составлена на основании структурированной информации (табл. 9.5). В сопроводительной записке, которая может быть частью (преамбулой) анкеты, приводятся цель опроса (например улучшение условий труда), гарантии соблюдения анонимности и безопасности ответов для респондента;

Таблица 9.5 Информация для разработки анкеты (разделы)

5) статистический подход к оценке. Особенность оценки состоит в расчете показателей и анализе их динамики (сравнение с прошлыми или базисными периодами).

Важным аспектом такой оценки является профессиональная интерпретация полученных данных и выявление причин установленных взаимосвязей.

В систему оценки могут включаться следующие показатели: 1) средние издержки на «новичка» (затраты на отбор / количество отобранных), абсентеизм (количество невыходов на работу, дн. / количество фактических рабочих дней); усредненные затраты на здоровье (общая стоимость выплат по поддержанию здоровья, лечению / списочное число работников).

Вопросы и задания для самопроверки

1. Каковы основные версии формирования служб персонала на предприятиях? Чем обусловлена их необходимость?

2. Что означают тенденции экономизации, децентрализации и интернационализации относительно деятельности служб персонала?

3. Охарактеризуйте основные модели внутреннего структурирования служб персонала. Определите преимущества и недостатки каждой и них.

4. Назовите варианты включения служб персонала в организационную структуру предприятия.

5. Каковы основные задачи службы персонала в организации?

6. Выполнение каких функций возложено на службу персонала в организации?

7. Какими правами наделена служба управления персоналом?

8. Назовите основные компетенции менеджера по персоналу.

1.1. Сущность процесса управления персоналом

1.2. Особенности антикризисного управления персоналом в условиях изменений

  1. Роль службы управления персоналом в организации

2.1. Мотивация персонала в период кризиса

2.2. Анализ деятельности службы управления персоналом в организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Актуальность темы курсовой работы обусловлена значимостью эффективности системы управления персоналом в кризисных условиях перемен, т.к. персонал является неотъемлемой частью любой организации и любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом, впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этого взаимодействия. В условиях кризиса российской экономики, жесткой конкуренции в сфере продаж бытовой техники и электроники особую значимость приобретает качество и эффективность использования персонала предприятия. Постоянный анализ и мониторинг хозяйственной деятельности предприятия специалистами отдела кадров, труда и заработной платы, экономических подразделений, позволяет провести оценку эффективности использования персонала. Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Объектом данной курсовой работы выступили общественные отношения в сфере управления персоналом.

Предметом - управление персоналом на предприятии.

Цель курсовой работы - проанализировать особенности управления персоналом.

В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:

  1. Изучить сущность процесса управления персоналом.
  2. Рассмотреть особенности антикризисного управления персоналом в условиях изменений.
  3. Проанализировать анализ деятельности службы управления персоналом в компании.

1. Теоретические основы управления персоналом в условиях изменений

1.1. Сущность процесса управления персоналом

Основу процесса управления персоналом составляет совокупность методов и процессов, имеющих четко выраженную ориентацию на обеспечение предприятия требуемым персоналом. По существу, речь идет о совокупности воздействий со стороны организации на ее человеческие ресурсы с целью создания и поддержания их количественных и качественных характеристик, необходимых для осуществления всех видов деятельности в соответствии с требованиями предприятия. Совокупность этих воздействий реализуется в области формирования и использования персонала и представляет собой комплекс возобновляемых с определенной периодичностью, взаимосвязанных процедур, сопровождающих весь период пребывания работника в организации.

Технология управления персоналом - это процесс последовательно осуществляемых в отношении работников процедур, направленных на обеспечение организации необходимым персоналом и поддержание его рабочих характеристик на уровне, требуемом для достижения заданных (нормальных) результатов труда на каждом рабочем месте.

В технологию УП включаются следующие процедуры (Рис.1.1) :

  1. Подбор и найм персонала.
  2. Введение в работу (адаптация) персонала.
  3. Оценка результатов и эффективности труда.
  4. Профессиональное обучение.
  5. Профессионально-должностное продвижение.
  6. Высвобождение персонала.

Рис. 1.1. Технология управления персоналом

Каждая из этих процедур включает следующие этапы:

  1. Анализ работы (исследование характеристик работы, рабочей среды и условий компенсации трудовых усилий).
  2. Анализ трудового потенциала конкретного работника или кандидата на занятие определенной должности (исследование профессиональных, деловых и личностных качеств исполнителя работы).
  3. Выявление расхождений между качествами работника (кандидата) и требованиями работы (рабочего места).
  4. Разработка вариантов реализации той или иной процедуры.
  5. Оценка затрат и ожидаемых результатов по предлагаемым вариантам и выбор оптимального.
  6. Реализация выбранного варианта процедуры.
  7. Принятие решений в отношении конкретного работника.

На каждом этапе деятельность основывается на применении специальных методов, способов, приемов и форм воздействия на персонал.

Технология управления персоналом зависит от специфики и состояния конкретного предприятия. Для кризисного и процветающего предприятия, для предприятий различных отраслей и сфер бизнеса одни и те же методики могут выстраиваться в различные технологии, преследующие разные цели и призванные решать разные задачи. Однако следует стремиться к сохранению структуры технологии управления персоналом, поскольку обеспечение ее целостности позволяет получить запланированные результаты от использования персонала, что является важнейшим условием эффективности управления персоналом в организации.

1.2. Особенности антикризисного управления персоналом в условиях изменений

Кризис - это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. Под «управлением персоналом» в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает выполнение ими своих функций в бизнес-процессах. В первую очередь это работа линейных менеджеров, т.к. действующая система управления персоналом создавалась в условиях стабильности и развития, когда доходы компании были относительно стабильны и постоянны, когда кредиты выдаются, производитель производит, а потребитель покупает.

В кризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т.п.

Ситуация меняется и далеко не в лучшую сторону. Все это более или менее негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Существенно снижаются экономические показатели — рентабельность, оборот и т.п. В этих условиях любая компания стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы .

В первую очередь, снижает собственные расходы (издержки). В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать.

Система должна стать более экономичной. С другой стороны, необходимо задуматься, что определяет эффективность работы персонала и производительность его труда? Совокупность многих факторов, основные из них: желание сотрудников работать, лояльность по отношению к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса — положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т.д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда .

Не менее важный фактор - гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

  • сохранять или повышать производительность труда персонала;
  • быть гибкой;
  • быть экономичной;
  • умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия.

Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

Так как в большинстве компаний расходы на персонал — наиболее значительная часть издержек, не удивительно, что именно расходы на персонал стремятся сократить в первую очередь и начинают, как правило, с сокращения персонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета, отмены корпоративных мероприятий и т.п. Что не является первоочередной задачей.

Далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5%, а не 10 или 20%. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы. Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты по обучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т.п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы, пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно. Но обучение из экономии тоже прикрыли.

При этом никто в компании до конца не понимает, что и как они будут делать в дальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получают прямо противоположный эффект.

Поэтому, прежде чем сокращать персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, — руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после этого приступить к выработке новой штатно-организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.

Только после этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в каком порядке будут уволены.

Начать необходимо с того, что :

  • Выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса.
  • Оптимизировать структуру компании под новую стратегию.
  • Провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений.
  • Провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой.
  • Провести организационно-штатные мероприятия.
  • Ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

Одновременно с этим возможно столкнуться с тем, что персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать таким образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними.

Самое сложное — это изменить стереотипы мышления сотрудников. Нам кажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, — человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так. Попробуем разобраться в механизме формирования стереотипа поведения.

Любое действие человека предваряется формированием мысленного образа этого действия. Можно сказать, что человек действует два раза — один мысленно (даже, если не осознает этого), второй — реально. Выдающийся советский психолог П.К. Анохин называл этот феномен «Акцептор действия», в западной психологии он чаще встречается как модель «See — Do — Get». Образ формируется под влиянием ситуации, исходя из цели (потребности, доминирующих мотивов) человека в данной ситуации и известных ему способов (навыков, умений) достижения этой цели. Действуя сходным образом в похожих ситуациях и добиваясь успеха, человек закрепляет образы действия в виде стереотипов поведения. Поведенческие образы являются устойчивым формированием и, как правило, меняются довольно трудно.

Достаточно часто даже изменение ситуации не может одномоментно изменить образ (стереотип) поведения человека. Это происходит в силу различных причин: стабильности доминирующих мотивов поведения, ошибочного анализа ситуации и, как следствие, сохранения прежней цели в изменившейся ситуации. Подчас у человека просто отсутствуют необходимые навыки и умения достижения цели в новых условиях.

Зачастую ему мешает иррациональность мышления (доминирования веры в то, что все образуется само собой, чрезмерная опора на интуицию, слепое доверие третьему мнению, тревоги и страхи, и т.п.). Все это приводит к тому, что в изменившейся (порой кардинально) ситуации человек продолжает действовать так, словно ничего не произошло. Нечто подобное происходит с сотрудниками в условиях кризиса и, как это ни печально, в первую очередь, с руководителями различных уровней. Зная, что компания находится в ситуации кризиса, даже говоря об этом, они продолжают думать и действовать так, как они привыкли в период стабильной ситуации динамичного развития компании.

Очень часто это проявляется в том, что руководители подразделений одобряют и поддерживают планы антикризисного управления, разработанные руководством, включающие снижение издержек, увольнение части персонала, ограничение на прием персонала, оптимизацию ФОТа и проч. Причем поддерживают искренне. Однако когда дело доходит до реализации принятых решений, эти же руководители всеми силами пытаются сохранить существующее положение в своем подразделении, считая, что любые изменения приведут к существенному ухудшению ситуации в их подразделении. Они согласны с любыми изменениями, но не в их подразделениях.

Подобный механизм поведения в новых условиях присущ подавляющему большинству сотрудников компании.

Это происходит по ряду причин, в том числе:

  • непонимание целей компании в новых условиях;
  • ошибочный анализ ситуации — недооценка угроз и сложности ситуации, в том числе отдаленных последствий;
  • отсутствие необходимых знаний, навыков и умений действий в антикризисных ситуациях;
  • страх неопределенности последствий;
  • страх ответственности за принимаемые решения;
  • нежелание портить отношения с подчиненными;
  • страх за себя, свое место;
  • прочие.

В зависимости от особенностей человека, в дальнейшем могут быть 4 основные модели поведения в кризисной ситуации.

  • «Страус» — затаиться, продолжать вести себя так, как будто ничего не произошло.
  • «Паникер» — бороться за собственное «выживание» (лихорадочно предпринимать любые меры к сохранению работы, искать новую работу и т.п.).При этом интересы компании в расчет не принимаются.
  • «Здравомыслящий» — бороться за выживание компании — как условие собственного выживания. Разумно сочетать интересы компании и собственные интересы. Готовность идти на компромиссы и ущемление собственных интересов, но при этом держать в фокусе свою (личную) основную цель.
  • «Герой» — некритично относится к ситуации, с точки зрения собственных интересов. Проявляет известный инфантилизм: «Я готов сделать все, что вы скажете, но вы обязаны позаботиться обо мне. Вы отвечаете за мое благополучие, а я выполняю все ваши приказы.

Как бы ни привлекательна была для компании модель поведения «Герой» с его готовностью делать все, что скажут, его жертвенность имеет обратную сторону — возложение на компанию ответственности за собственное благополучие. И если компания не может его обеспечить в силу различных причин, то «герои» часто превращаются в злейших врагов, причиняя компании значительный ущерб. Кроме того, под маской «героизма» часто скрывается страх и некомпетентность («героизм» — часто стремление некомпетентного сотрудника сохранить свое рабочее место любой ценой и снять с себя любую ответственность. «Приказывайте, я сделаю, но отвечать будете вы»).

Очевидно, что наиболее продуктивной и результативной для компании является третья модель поведения. Однако, как показывает опыт, данная модель поведения присуща меньшей части сотрудников, как правило, именно эта часть сотрудников ведет себя наиболее адекватно.

Такое поведение обусловлено рядом причин, выделим наиболее значимые:

  • сформированный в условиях стабильности стереотип (образ) лояльного поведения по отношению к компании;
  • понимание сущности происходящего, адекватный анализ ситуации, понимание (знание) новых целей компании в новой ситуации;
  • доверие к руководству компании;
  • готовность работать в новых условиях;
  • осознание и принятие на себя личной ответственности за свое благополучие и благополучие компании;
  • прочие.

Одномоментно в компании будут сотрудники всех категорий. Каждая категория будет реагировать на изменения по-своему. «Герой» — с энтузиазмом поддержит любые решения руководства, даже плохо понимая стратегию и тактику компании в новых условиях. Собственно, это его волнует не сильно, для него главное — получать четкие и ясные указания и осознавать, что о нем тоже беспокоятся. При неудачах будет ждать дополнительных указаний и возлагать ответственность на окружающих.

«Здравомыслящий» — будет стараться понять стратегию и тактику компании, получить по этим вопросам исчерпывающую информацию. С пониманием отнесется к тем мерам, предпринимаемым руководством, которые не противоречат его основным интересам и его пониманию ситуации. Будет требовать у руководства разъяснения, если какие-либо действия не понимает или не разделяет. Уяснив задачу, станет реализовать ее с максимальной эффективностью. При неудачах постарается найти решение, а не виновных.

«Страус» — пока возможно — будет цепляться за сохранение текущего положения. С унынием будет относиться к дополнительным нагрузкам и работам, во всем обвиняя руководство компании. Не исключено тихое саботирование предпринимаемых мер не в силу злого умысла, а из стремления ничего не менять, затаиться. Для них последствия кризиса воспринимаются как последствия перемен.

«Паникер» — его уже не интересуют меры, предпринимаемые компанией, его интересует его личное положение и благополучие. Делает все, чтобы удержаться на плаву, но на всякий случай ищет варианты отступления. Если находит более предпочтительный вариант — немедленно уходит, не считаясь с проблемами, которые создает компании.

Для того чтобы минимизировать сопротивление персонала изменениям, сделать их более эффективными, необходимо следующее.

  1. В первую очередь, пробудить у сотрудников неудовлетворенность текущим положением. При этом следует помнить, что у каждой категории неудовлетворенность может быть своя. Каждый сотрудник должен быть недоволен текущим положением.
  2. На основе вызванного недовольства текущим положением дел либо ближайшей перспективой пробудить (актуализировать) у него потребность изменить ситуацию к лучшему.
  3. Поставить четкие цели. В восприятии персонала — цель должна быть тем выходом, который приведет к существенному улучшению ситуации. Роль руководителей всех уровней заключается в том, чтобы каждый сотрудник четко понял цель, стоящую именно перед ним, а также хорошо понимал, как эта цель поможет ему достичь собственной (личной) цели.
  4. Совместно с каждым сотрудником наметить план (способы и методы) достижения цели.
  5. При необходимости обучить сотрудника предлагаемым способам и методам работы. Особенно, если на него возлагаются дополнительные обязанности и функции, которые он раньше не выполнял.

Таков общий алгоритм действий. Его можно реализовать следующим образом.

  1. Довести до всего персонала компании:

Текущее положение компании и основные угрозы и риски (в части, касающейся), но так, чтобы не создать панику, в то же время показать реальные риски для сотрудников;

Цель изменений;

Последовательность действий по проведению изменений;

Желаемую модель поведения сотрудника;

Формы поощрения желаемого поведения;

Формы контроля.

  1. Привлечь персонал к выработке общих решений, коллегиально принимать наиболее непопулярные решения. Шире вовлекать персонал в принятие решений (либо их одобрение).
  2. Категоризировать персонал, выделить группы по отношению к интересам компании, а также по готовности к действиям в новых условиях.
  3. Изолировать «Паникеров».
  4. С каждым сотрудником провести индивидуальную работу для прояснения его личных позиций и готовности к работе в новых условиях. Каждому сотруднику показать возможности и перспективы, которые открывает лично для него кризис.

2. Особенности управления персоналом в организации

2.1. Мотивация персонала в период кризиса

Кризис — всегда стресс для людей, его переживающих. В первую очередь, это страх — страх потерять работу, страх потерять привычный уровень жизни, страх за семью, близких, тревога по отношению к будущему. И хотя страх является сильнейшим мотиватором, заставляющим большинство людей прикладывать значительные усилия для того, чтобы не потерять работу, все же очень велика его деструктивная роль. Эффективную и результативную деятельность на страхе не построишь.

Более того, у значительной части людей страх резко снижает интеллектуальные и физические возможности, результативность деятельности, приводит к развитию депрессий. Следовательно, опираться на мотиватор «страх потерять работу», как на основной мотиватор, — непродуктивно и недальновидно.

Необходимы иные мотиваторы и, в первую очередь:

  • уверенность человека в том, что он держит свою судьбу и благополучие в своих руках;
  • уверенность в компании, в том, что коллектив компании способен справиться с ситуацией и компания думает о своих сотрудниках;
  • уверенность в своих руководителях, в том, что они понимают, что и как необходимо делать, и способны реализовать свои планы.

В условиях длительных стрессовых нагрузок, вызванных кризисом, одна из основных задач руководителей — снизить уровень тревожности персонала, уменьшить страхи. Именно поэтому начинать работу по сплочению своего коллектива, перенацеливанию его на новые задачи необходимо с выработки стратегии деятельности компании в условиях кризиса, а также «желаемой модели поведения работника» (далее ЖМП), и доведению их до всех без исключения сотрудников компании.

Очень полезно, чтобы в выработке стратегии и ЖМП принимали участие как можно больше сотрудников, голос каждого должен быть услышан. Вторым важным шагом должно стать обсуждение принятой стратегии в рабочих коллективах. Крайне важно в каждом коллективе сформировать ясное и четкое видение того, как данная стратегия будет реализовываться именно в конкретном коллективе. На этом этапе необходимо обсудить с сотрудниками модель поведения сотрудника данного подразделения в кризисной ситуации, обсудить критерии оценки труда.

Руководитель должен убедиться в том, что все сотрудники его подразделения понимают свои задачи и то, какого поведения ждет от них руководство компании. Именно поэтому третьим шагом должны стать индивидуальные собеседования с каждым сотрудником подразделения. В ходе этих собеседований необходимо уточнить цели и задачи сотрудника, его поведение, при необходимости внести коррективы. В дальнейшем такие встречи должны носить регулярный характер и происходить чаще, чем в обычных условиях.

В стрессовой ситуации, рожденной кризисом, внимание и забота руководителя — сильнейший стимулятор деятельности для сотрудника. Каждый работник должен ощущать себя частью коллектива, которому небезразлична судьба этого человека. Руководитель в данном случае выступает выразителем заботы коллектива о сотруднике .

Эти меры должны быть направлены на формирование у каждого сотрудника и, в первую очередь, у руководителей нового образа отношения к работе. Очень важно определить систему контроля над поведением и деятельностью каждого сотрудника, сделать ее более скрупулезной и, если хотите, жесткой. Руководитель должен немедленно и эффективно принимать меры по коррекции отклонения в поведении сотрудников от принятой ЖМП. В условиях антикризисного управления все решения по сотрудникам должны приниматься быстро, прозрачно и понятно для сотрудника, решительно и жестко. Решения руководителя должны быть понятны и прозрачны для всего коллектива. Особое внимание следует уделять тому, чтобы коллектив понимал объективность и справедливость принимаемых решений, а также их обязательность для всех.

Руководитель обязан, по мере возможности, шире привлекать коллектив к выработке решений, особенно, если они затрагивают каждого члена коллектива. Не менее важно в кризисе не отказываться от корпоративных мероприятий, посвященных знаменательным датам. Нужно пересмотреть бюджет этих мероприятий, урезать расходы, но отказываться от них нельзя. Более того, их необходимо использовать для сплочения команды, для установления духа единства, взаимовыручки, сплоченности.

Истинная лояльность и сплоченность коллектива вокруг руководства компании начинается тогда, когда каждый сотрудник понимает, что руководство компании и собственник не перекладывают на них весь груз потерь, тягот и лишений, возникающих в кризисе, а все делят со своими сотрудниками, беря на себя большую часть.

Несмотря на сложности, которые могут возникать у компании, не следует отказываться от материального стимулирования персонала. Естественно, что придется пересмотреть размеры и критерии выплаты премий, но полностью отказываться от них нельзя. В ходе семинара подробно разбираются вопросы материального и нематериального стимулирования сотрудников, вырабатываются критерии оценки.

Точно так же нельзя отказываться полностью от социального пакета, хотя и его придется пересмотреть. Должны быть отменены или приостановлены действия тех составляющих социального пакета, которые не являются жизненно важными. В то же время, необходимо сохранить все, что жизненно важно для коллектива либо отдельных его членов. Отменяя либо сокращая медицинскую страховку для сотрудников компании, следует сохранить ее для тех, кто в ней нуждается, — больных, инвалидов и т.п. Отменяя дотации на питание, следует подумать над тем, чтобы сохранить их для наименее защищенных сотрудников: пенсионеров, с невысокими окладами, матерей одиночек, инвалидов, низкооплачиваемых сотрудников и проч. Работая по снижению издержек, руководитель должен всегда помнить о стимулирующей роли социальных благ, а также о том, как воспринимает персонал эти решения. Поэтому к принятию подобных решений желательно привлекать представителей подразделений.

Лучший способ мотивировать сотрудников на более эффективную и ответственную работу в кризисной ситуации — самому руководителю работать более ответственно и эффективно, принять на себя и осознать не только ответственность за свою судьбу, но и за судьбы людей, руководить которыми ему доверили. К сожалению, далеко не все руководители это понимают.

2.2. Анализ деятельности службы управления персоналом в компании

Работники единой службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельности, должны знать: экономику, социологию и психологию труда; законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; цели, стратегию развития и бизнес-план организации; основы технологии производства; экономику и организацию производства; особенности структуры организации; методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок разработки и заключения трудовых договоров, коллективных договоров, правил внутреннего трудового поведения и регулирования трудовых споров; методы оценки работников и результатов их труда; формы и системы оплаты труда, его стимулирования; правила и нормы охраны труда; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; основы производственной педагогики; этику делового общения; основы организации делопроизводства; стандарты и унифицированные формы кадровой документации; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники .

В функциональном отношении служба управления персоналом реализует следующие важнейшие элементы:

  1. формирование кадровой политики и определение общей стратегии обеспечения организации работниками;
  2. планирование потребности организации в персонале с учетом существующего кадрового состава;
  3. поиск, привлечение, отбор и оценка персонала;
  4. оформление трудовых отношений;
  5. содействие адаптации;
  6. выбор (разработка) систем оплаты труда и социальных услуг;
  7. развитие персонала;
  8. управление карьерой;
  9. высвобождение персонала;
  10. управление затратами на персонал;
  11. выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие, развитие отношений с представительными органами работников;
  12. работа по созданию безопасных и комфортных условий труда и соблюдению правил охраны туда.

Представим структуру единой службы управления персоналом компании на рис. 2.3.

Основные задачи отделов единой службы управления персоналом.

отдел кадрового планирования осуществляет:

  • формирование стратегии и принципов работы с персоналом, реализуемых в повседневной деятельности всеми руководителями структурных подразделений организации;
  • разработку (впоследствии ежегодную корректировку) плана мероприятий по реализации кадровой политики;
  • обеспечение руководства и исполнителей информацией, необходимой для реализации кадровой политики;
  • анализ кадрового потенциала, его текущую и перспективную оценку;
  • разработку долгосрочных, среднесрочных прогнозов потребности организации в персонале;
  • сбор информации и анализ рынка труда;
  • эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, оптимизацию соотношения внутреннего и внешнего привлечения персонала.

Рис. 2.1. Структура единой службы управления персоналом компании

отдел оценки и адаптации персонала осуществляет:

  • социально-психологическую диагностику;
  • разработку критериев отбора персонала;
  • разработку штатного расписания, составление должностных инструкций персонала;
  • организацию отбора и оценки персонала;
  • взаимодействие с внешними структурами (службами занятости, учебными заведениями профессионального образования), обеспечивающими организацию необходимыми работниками;
  • поиск и привлечение работников;
  • ознакомление с рабочим местом и условиями труда;
  • разработку системы адаптации молодых специалистов и рабочих на производстве, включая подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение "дней открытых дверей", церемоний поступления на работу;
  • определение принципов, форм и сроков аттестации персонала;
  • проведение аттестации работников;
  • формирование кадрового резерва.

отдел развития и продвижения персонала осуществляет:

  • разработку системы (сроков, форм, технологий) профессионально-квалификационного развития и обучения (подготовки, переподготовки, повышения квалификации) персонала;
  • организацию проведения мероприятий по развитию персонала, в т.ч. руководителей;
  • оценку эффективности подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников;
  • развитие шефства-наставничества, организацию производственной практики студентов и учащихся;
  • разработку и внедрение системы продвижения по службе.

отдел кадров осуществляет:

  • подготовку кадровых приказов;
  • оформление трудовых отношений (прием, увольнение, перемещение);
  • ведение личных дел;
  • учет перемещений, поощрений и увольнений;
  • делопроизводство системы управления персоналом.

отдел мотивации труда осуществляет:

  • разработку систем оплаты труда, видов материального и морального стимулирования работников;
  • определение системы показателей труда;
  • установление системы стимулов, компенсаций, льгот, обеспечение процесса участия работников в распределении прибылей;
  • нормирование и тарификацию этапов трудового процесса.

отдел трудовых отношений осуществляет:

  • анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов;
  • выявление социальной напряженности в коллективе и ее снятие;
  • развитие отношений с представительными органами работников;
  • участие в подготовке коллективного договора, контроль за ходом его выполнения;
  • правовые услуги персоналу;
  • согласование распорядительных документов по кадрам.

отдел охраны труда осуществляет:

  • управление охраной труда;
  • контроль за соблюдением законов и иных нормативных правовых актов по охране труда;
  • работу по профилактике производственного травматизма, профессиональных и производственно обусловленных заболеваний;
  • аттестацию рабочих мест по условиям труда;
  • пропаганду вопросов охраны труда;
  • проведение инструктажей, обучение, проверку знаний требований охраны труда работников;
  • планирование мероприятий, составление статистической отчетности по установленным формам, ведение документации по охране труда;
  • оперативный контроль за состоянием охраны труда в организации и ее структурных подразделениях;
  • участие в реконструкции производства и организации мероприятий, направленных на улучшение условий труда работников организации;
  • расследование и учет несчастных случаев на производстве.

отдел социального обслуживания осуществляет:

  • организацию общественного питания;
  • управление жилищно-бытовым обслуживанием;
  • развитие культуры и физического воспитания;
  • обеспечение отдыха, медицинского и транспортного обслуживания;
  • обеспечение детскими дошкольными учреждениями;
  • работу с ветеранами труда.

Таким образом, большое значение в политике управления персоналом следует придать кадровой службе организации, от которой зависит система управления кадрами.

Заключение

В ходе исследования было выяснено, что цели и задачи управления персоналом осуществляются через кадровую политику. Она определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу.

Кадровая политика должна быть увязана со стратегией развития организации. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.

Теоретический и практический анализ проблемы управления персонала показал, что сегодня необходимы новые подходы к кадровой политике. Это обусловлено рядом причин.

  1. Полностью исчерпали себя старые административные формы управления персоналом, а это заставляет многих служащих искать новые приемы и методы работы с людьми.
  2. Кризис и неопределенность заставил искать новые резервы и ресурсы. В условиях многие обратили внимание на эффективное использование не только материальных, но и «человеческих ресурсов» как важного фактора повышения уровня производства и услуг.

В современных условиях изменений, служба управления персоналом является одним из основных структурных подразделений организации.

Должность руководителя единой службы управления персоналом (директора по персоналу) относится к высшему уровню управления организации. В управлении персоналом принимают участие все линейные руководители. Требования к квалификации работников службы: высшее профессиональное (юридическое, социологическое, психологическое, техническое, экономическое, либо специальное - «Управление персоналом») образование, для руководителя дополнительное требование - стаж работы по организации управления персоналом на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Работники единой службы управления персоналом, в зависимости от направления деятельности, должны знать: экономику, социологию и психологию труда; законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; передовой отечественный и зарубежный опыт в области управления персоналом; конъюнктуру рынка рабочей силы и образовательных услуг; цели, стратегию развития и бизнес-план организации; основы технологии производства; экономику и организацию производства; особенности структуры организации; методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок разработки и заключения трудовых договоров, коллективных договоров, правил внутреннего трудового поведения и регулирования трудовых споров; методы оценки работников и результатов их труда; формы и системы оплаты труда, его стимулирования; правила и нормы охраны труда; формы и методы обучения и повышения квалификации кадров; основы производственной педагогики; этику делового общения; основы организации делопроизводства; стандарты и унифицированные формы кадровой документации; методы обработки информации с применением современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники.

Основная цель единой службы управления персоналом - обеспечение всех структурных подразделений организации в каждый отдельный период времени необходимым количеством работников нужной квалификации, мотивированными на высокопроизводительный труд, их закрепление на рабочих местах и дальнейшее всестороннее развитие.

Таким образом, был сделан вывод, что служба управления персоналом может выработать адаптивную кадровую политику.

Список использованных источников

  1. Батяев А.А. Идеальный персонал - профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 173с.
  2. Белецкий Н. П. Управление персоналом, Минск: «Стройиздат», 2006. - 533с.
  3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: учебник. - М.: Изд-во «Финпресс», 2007. - 1056 с.
  4. Бухалков В.М. Внутрифирменное планирование. - М.: Инфра-М, 2006. - 392 с.
  5. Бычин В.Б., Малинин С.В., Шубенкова Е.В. Организации и нормирование труда. М.: Экзамен, 2002. - 435с.
  6. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юрист. - 2001. - 546с.
  7. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 688 с.
  8. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах; учеб. Пособие. - М.: Велби: Проспект, 2008. - 95с.
  9. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности “Менеджмент”. - М.: МГУ, 2002. - 436с.
  10. Герчиков В.И. Управление персоналом. Работник - самый эффективный ресурс компании; уч.пос. - М: Инфра-М, 2008. - 282с.
  11. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 501 с.
  12. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 4-е изд.— Н. Новгород: НИМБ, 2003.- 720 с.
  13. Зайцев Н.А. Экономика промышленного предприятия. - М.: Инфра-М, 2003. - 439 с.
  14. Кулинцев И.И. Экономика и социология труда.- М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.- 312 с.
  15. Мелкупов Я.С. Финансовые вычесления. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М, 2002. - 533с.
  16. Милкович Дж.Т.,Нююман Дж.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. - М: Вершина, 2005. - 760с.
  17. Морозова И. HR-менеджмент. Справочник менеджера по персоналу. - Ростов: Феникс, 2006. - 256с.
  18. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. - М.: Финстатинформ, 2007. - 878 с.
  19. Рогожин М. Ю. Управление персоналом; практ. пособие - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2008. - 320с.
  20. Семенихин В.В. Персонал - М.: Эксмо, 2007. - 437с.
  21. Управление персоналом предприятия / под ред. А.А. Крылова - М.: Юнити-Дана, 2002. - 495 с.
  22. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М: ЮНИТИ, 2006. - 560 с.
  23. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - М.: Дашков и Ко, 2002. - 472 с.
  24. Федосеев В.Н.,Капустин С.Н. Управление персоналом организации; учеб. пособ. д/вузов - М.: Экзамен, 2007. - 368.
  25. Форсиф П. Развитие и обучение персонала - СПб.: Нева, 2003. - 192с.

Крамаренко Ю. Служба управления персоналом отечественной фирмы: о методологии и последовательности действий по ее организации // Управление персоналом. - 2006. - № 9 (39). - с. 29.

Мишин А.К. Особенности формирования кадровой политики на кризисном предприятии// Антикризисная организация и управление в условиях неопределенности: Материалы межрегиональной научно-практической конференции. - Москва, 2009. - с. 146.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Изд-во НОРМА, 2007. - с. 199.

Байдаченко П.Г. Служба управления персоналом. Москва: Наука, 2007. - с. 231.

Милкович Дж.Т., Ньюман Дж.М. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. - М: Вершина, 2005. - С.122.

Герчиков В.И. Управление персоналом. Работник - самый эффективный ресурс компании; уч.пос. - М: Инфра-М, 2008. - С.97.

Введение 3
1 Теоретические основы эффективной работы службы управления персоналом 5
1.1. Понятие и критерии эффективности работы службы управления персоналом 5
1.2. Функции службы управления персоналом и ее структурное расположение 9
2 Анализ эффективности работы службы управления персоналом в ОАО «Крит» 16
2.1 Анализ деятельность службы управления персоналом ОАО «Крит» 16
2.2 Рекомендации по совершенствованию работы службы управления персоналом ОАО «Крит» 21
Заключение 24
Список литературы 26

Введение

Крупные, средние и малые фирмы ясно осознают: для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.
Управление человеческими ресурсами - это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Итак, грамотная, профессионально организованная работа с персоналом является важнейшей основой экономической эффективности работы фирмы. А для эффективного управления персоналом необходима специальная служба, которая занималась бы проведением кадровой политики.
На сегодняшний день служба управления персоналом является очень важным структурным подразделением. Она осуществляет всю деятельность по управлению персоналом: комплектацию кадров, начисление заработной платы, процесс обучения и повышения квалификации работников, анализ текучести кадров, формирование кадровой политики и т.д. Поэтому организация ее работы является очень важным процессом на предприятии.
Цель работы – провести анализ эффективности работы службы управления персоналом на предприятии.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы эффективной деятельности службы управления персоналом. В частности изучить понятие и критерии эффективности деятельности службы управления персоналом, ее структурное расположение в организации.
2. Проанализировать деятельность службы управления персоналом на примере конкретной организации: выявить проблемы и предложить направления совершенствования ее деятельности.
При написании работы использовались материалы по организации деятельности предприятия. Также использовались материалы монографий и учебных пособий по управлению персоналом и статьи периодических изданий.

1. Теоретические основы эффективной работы службы управления персоналом

1.1 Понятие и критерии эффективности работы службы управления персоналом

Сегодня же в силу возросшей важности и «многопрофильности» работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они – это «визитная карточка» организации.
Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.
Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.
Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника для последних по проблемам отношений с подчиненными; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации; их консультанта.
Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основные функции: учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.
Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений. Специалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопросам аттестации и подбора руководителей.
Необходимость отдела кадров зависит от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, развитости и сложности социальных отношений, возможностей руководителя и его интереса к проблемам персонала. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных – специальные подразделения.

Введение

Теоретическая глава. Теоретические основы деятельности службы управления персоналом: система и функции

1 Понятие, цели и функции управления персоналом в организации

2 Процесс управления персоналом

3 Виды стимулирования трудовой деятельности

Практическая глава. Анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская» г. Калуги

1 Экономическая характеристика деятельности организации

2 Анализ деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская»

3 Основные пути совершенствования управления персоналом

4 Совершенствование проведения кадровой политики и организации работы службы персонала

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Приложения

Введение

управление персонал кадровая политика стимулирование

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Одной из важных проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы возрастает, во-первых, с повышением роли персонала в современном производстве принципиальными изменениями в содержание труда, вызванные применением новых техники, технологий и методов производственной деятельности. Автоматизация ослабила или вовсе устранила прямую связь между интенсивностью труда и его производительностью.

Вторым фактором повышения роли персонала в современном обществе является изменение возможностей контроля за сотрудниками и повышение значимости самоконтроля и самодисциплины. Повышение роли самодисциплины и самоконтроля в трудовом процессе изменяет соотношение различных методов мотивации работника, повышает удельный вес более сложных технологий управления персоналом, мотивации в управлении персоналом.

В-третьих, радикальное повышение роли персонала в производстве и управление им выступают макроэкономические факторы и прежде всего изменение ориентации и динамики спроса и направленного на его удовлетворение производства; обострение конкуренции на мировом рынке; повышение значимости качества продукции.

Исследования показывают, что недостатки в работе специалистов более ощутимо сказываются на результатах производства, а повышение уровня организации управленческого труда, улучшение его качества и повышение его эффективности составляет один из наиболее значительных резервов экономического роста, что именно от этого в значительной мере зависит успех в работе любой организации, как с экономической, так и с социальной точек зрения. С экономической точки зрения это обусловлено количественными и качественными изменениями, происходящими в производстве, то есть увеличением его масштабов, углублением специализации и концентрации, развитием системы производственных отношений и ростом его конкурентоспособности в современных условиях. В социальном аспекте повышение роли организации управленческого труда объясняется его возросшими возможностями, связанными с ростом уровня знаний и специальной подготовки аппарата управления.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка мер по совершенствованию управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская» г. Калуги.

Достижение данной цели осуществляется через решение следующих задач:

изучение общетеоретических вопросов управления персоналом, научных представлений об управлении человеческими ресурсами, принципы, структура и стадии управления персоналом, методология управления; целей, задач, функций управления персоналом.

анализа современное состояние управления персоналом в ФГУ ГЗК «Калужская», основных целей и задач предприятия, системы управления персоналом, выделение ее недостатков в ФГУ ГЗК «Калужская».

обоснование основных направлений по совершенствованию управления персоналом в современных условиях, совершенствование организации работы отдела кадров в ФГУ ГЗК «Калужская».

Предмет исследования данной работы - управление персоналом.

Объектом исследования является ФГУ ГЗК «Калужская» г. Калуги.

При написании выпускной квалификационной работы использовались такие методы исследования, как экономико-статистический, аналитический, нормативный, расчетно-конструктивный, монографический и другие методы.

В процессе исследования использовались труды отечественных и зарубежных авторов, справочные и нормативные материалы, годовые отчеты исследуемой организации.

1 Теоретическая глава. Теоретические основы деятельности службы управления персоналом: система и функции

.1 Понятие, цели и функции управления персоналом в организации

В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве .

Управление - это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

Объекта управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения,

2. Субъекта управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект - управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы .

Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития.

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Немецкие ученые Виханский О.С, Наумов А.И., считают, что управление персоналом является сферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоит в обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала .

Наравне с этим Бизюкова И.В. дает иное, более полное определение управления персоналом: «это самостоятельный вид деятельности - специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала» .

Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих, сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. «Управление персоналом, - пишут Д.М. Иванцевич, А.А. Лобанов, - деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей».

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

Управление персоналом: теоретико-методологические аспекты

    Значение управления персоналом

    Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. В условиях демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность. При наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Данный девиз становится значимым для российских экономики и производства, отставание технико-технологической составляющей которого вполне компенсируется высоким профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению, богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской активностью персонала предприятий и фирм. Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производственным процессом становится одной из главнейших преград в управлении развитием экономики. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

    Основной целью управления персоналом является определение места и роли данной подсистемы в системе управления предприятием; анализ процесса организационного проектирования системы управления персоналом, систематизация целей и функций системы управления персоналом организации; исследование процесса обеспечения системы управления персоналом предприятия различными видами ресурсов; изучение содержания и технологий процедур найма, отбора, деловой оценки, профориентации, подготовки, мотивации, высвобождения персонала и пр. Объектом являются трудовые ресурсы в отечественной народно-хозяйственной системе и персонал хозяйствующих субъектов различных организационно-правовых форм и форм собственности. Предметом является процесс управления национальными ресурсами, включая управление человеческим капиталом предприятий и организаций, включающее формирование кадровой политики и кадровых стратегий, проектирование системы управления персоналом, развитие технологии управления кадрами.

    Ни одна организация не может существовать без управления людьми и при отсутствии квалифицированных кадров – не достигнет своих целей. Доходы фирмы, в первую очередь, зависят от компетенции и уровня профессионализма работающих в ней сотрудников.

    Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Организация труда, самоорганизация сотрудника и групп трудящихся, их сознание — становится отправной точкой создания системы управления человеческими ресурсами.

    В современном управлении произошло смещение акцента с административно-регламентирующих методов, ориентированных на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

    Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которой один из принципов — минимизация вложений в наёмную рабочую силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления», которая возникла в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что и позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. В таком подходе наблюдается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

    Применение концепции «человеческих ресурсов» требует, чтобы кадрово-образовательная политика осуществлялась на уровне корпорации и государства. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность технической и социальной системы, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

    По мнению Н.П. Беляцкого, глобальная цель управления персоналом состоит в формировании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации . Это означает улучшение работы каждого сотрудника, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и благодаря этому спсобствовал достижению общей цели, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом направлении.

    Среди целей, сформированных по факторному признаку, необходимо выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

    · планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

    · организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

    · учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

    · стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

    Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

    Персонал как объект управления

    Персонал (от лат. personalis – «личный») представляет собой личный состав организаций, включающий всех наемных рабочих, а также работающих собственников и совладельцев.

    Необходимо представить следующие признаки персонала – это наличие трудовых отношений с работодателем, которые должны быть законодательно (юридически) оформлены; обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, компетентностью, квалификацией и т. п.); целевая направленность деятельности персонала, т. е. обеспечение достижения целей организации.

    Также в кадровое поле организаций, не являясь персоналом, могут входить акционеры, не работающие в данной организации, и совет директоров, консалтинговые, аудиторские и контролирующие организации, заключившие договор на определенное время или на выполнение оговоренных работ.

    Персонал организации можно классифицировать по некоторым качественным признакам:

    1) по месту в управленческой структуре персонал можно подразделить на руководителей (высшего звена, заместителей, среднего звена, линейных), специалистов (юристов, экономистов, психологов, маркетологов и пр.), технический персонал, рабочих (основных, вспомогательных), обслуживающий персонал (уборщиков, грузчиков и т. п.);

    2) по профессиональной структуре – инженерно-технические работники, маркетологи, экономисты и пр.;

    3) по уровню квалификации – например, рабочие 1 – 6 разрядов;

    4) по половозрастной структуре – мужчины, женщины; работники разных возрастных групп;

    5) по стажу работы – общему и специальному, работники с общим или специальным стажем работы (1 год, 5, 10, 25 лет и т. д.);

    6) по уровню образования – работники с ученой степенью, высшим, неоконченным высшим, средним специальным, средним, неоконченным средним образованием – и прочие классификационные признаки.

    Персонал компаний отличается наименьшей мобильностью по сравнению с технологиями, знаниями, капиталом и сырьем, которые могут стать доступными практически мгновенно. Но в отличие от изнашивающихся в процессе использования основных и оборотных фондов человеческий капитал с возрастом в пределах своего жизненного цикла приобретает опыт, навыки и становится лучше.

    В менеджменте персонал организации воспринимается в настоящее время как социально-экономическая категория и как практический термин. Как категория персонал выражает стремление или форму реализации демократических начал для формирования целостной социальной организации. В этом смысле употребление понятия «персонал предприятия» предполагает некоторое единство и социальную общность всех работников конкретного предприятия, что подтверждается формальными актами государственных правовых положений трудовых договоров, тарифных соглашений, а также общими правилами и регламентами для всего персонала каждой организации.

    В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.

    Персонал организации — это совокупность физических лиц, состоящих с организацией, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица-собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.

    Лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица, не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свой труд они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

    С практической точки зрения персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником.

    Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. При этом цели определяются интересами собственника и являются основой для выработки стратегии и политики управления предприятием, которые в свою очередь предполагают эффективную реализацию поставленных целей. Ведущая роль в выполнении стратегических решений по достижению этих целей принадлежит персоналу предприятия.

    Интенсификация процесса общественного разделения труда, структурная перестройка экономики приводят к качественным сдвигам в профессионально-квалификационной структуре персонала, являющейся наиболее важной характеристикой ее качества в современных условиях.

    К управленческому персоналу относят любого наемного работника, который должен для выполнения поставленных перед ним задач организовывать, координировать и контролировать работу других. Это обстоятельство предопределяет некоторые общие моменты в методах отбора и подготовки таких работников, системах оценки их труда, формах вознаграждения. Вместе с тем различия в уровне требований и реальном содержании выполняемых функций управляющих разного ранга настолько велики, что фактически «верх» и «низ» этой профессиональной категории тяготеют к разным социальным слоям и общественным классам. Среди управляющих принято выделять три группы руководителей в зависимости от места, занимаемого в иерархии управления.

    Высший уровень — это группа высших должностных лиц компании. В нее входят лица, занимающие должности председателя директоров, президента, исполнительных вице-президентов, другие лица, непосредственно ответственные за основные подразделения или за главные функции корпорации. Все они составляют небольшую привилегированную часть аппарата управления (5-7% его численности). В вопросах кадровой политики: найм, отбор, оплата, стимулирование, выбор условий труда и организация использования рабочей силы, включая специалистов и рядовых управляющих, — верхушка менеджмента обладает свободой действий.

    Средний уровень — это группа должностных лиц, ответственных за работу заводов, отделов или аналогичных самостоятельных подразделений, отдельных проектов и программ. Линейные руководители среднего уровня управления обеспечивают проведение в жизнь кадровой политики компании, разрабатываемой наверху. Они занимают промежуточные ступени организационной пирамиды и составляют основную долю аппарата управления.

    Нижний уровень — это работники, выполняющие преимущественно управленческие функции, но не имеющие в подчинении других управляющих. К ним относят мастеров, начальников, распорядителей работ в конторах и на производственных участках и др. Они составляют до трети всех управленческих работников в промышленности. Фактически сегодня нижнее звено отгорожено от прочих эшелонов управления высокими статусными барьерами. В крупных компаниях вознаграждение руководителей нижнего звена управления в 5-25 раз ниже, чем управляющих высшего звена.

    Итак, система «персонал» представляет собой коллектив людей, образующих определенную структуру, соответствующую применяемой технике и технологии; условиям обеспечения процессов производства рабочей силы; установленному регламенту управления (комплексу юридических норм, определяющих управление трудовыми коллективами).

    Объектом управления является персонал предприятий, организаций и учреждений. В качестве объекта следует рассматривать лишь трудовой коллектив, а не отдельного работника, ибо только коллектив нацелен на выпуск законченной продукции и подчинен действию всего комплекса законов и положений, определяющих действие системы в целом.

    Таким образом, объектом управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела. Объекты системы находятся в постоянной связи друг с другом, в результате чего возникают различные процессы движения кадров как внутри предприятия, так и за его пределами. К числу этих процессов относятся переход с должности на должность, из коллектива в коллектив, из подразделения в подразделение, с предприятия на предприятие, рост квалификации, должностной рост работников. Наряду с этим следует назвать целый ряд других процессов, обычно упускаемый при изложении этого материала: изменение профессионально-квалификационной структуры занятых, совершенствование организационной структуры, улучшение психологического климата в коллективе, другие социально-экономические процессы, позволяющие поставить ряд элементов управления трудовым коллективом на режим самоуправления, и т.п.

    Служба управления персоналом и основные направления её деятельности

    Управление персоналом, как широкая деятельность чем простое управление работниками, стало формироваться на рубеже прошлого и нынешнего столетий. Специалисты, занимавшиеся этими вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

    Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, возникли в 20-30-х гг. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

    Сегодня же в силу возросшей важности и «многопрофильности» работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

    Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.

    Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии. На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

    Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника для последних по проблемам отношений с подчиненными; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации; их консультанта. Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением. Их основные функции: учет персонала; прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами; формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

    Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений. Специалисты центральной службы занимаются стыковкой кадровой политики и стратегии, консультациями по вопросам аттестации и подбора руководителей.

    Необходимость отдела кадров зависит от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, развитости и сложности социальных отношений, возможностей руководителя и его интереса к проблемам персонала. В малых фирмах кадровыми вопросами обычно ведает одно лицо (руководитель); в средних и крупных - специальные подразделения.

    В составе кадровой службы должны быть сотрудники, отвечающие за информацию о рынке рабочей силы, анализ и планирование потребности в кадрах, переобучение, проверку и тестирование, ведущие картотеку, делопроизводство и архив, готовящие кадровые приказы; осуществляющие компьютерное обеспечение кадровой работы.

    В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков.

    1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение,

    подготовка, увольнение).

    2. Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

    3. Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования).

    4. Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда).

    5. Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

    В настоящее время в нашей стране начинает складываться собственная система управления персоналом, которая в литературе рекомендуется в качестве типовой.

    Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав могут быть включены:

    1. Подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии.

    2. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами.

    3. Подразделения по оформлению и учету движения кадров - зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости.

    4. Подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности.

    5. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.

    6. Подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией.

    7. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам.

    8. Подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.

    Сегодня в России работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации. Так, численность персонала, общий фонд заработной платы обычно определяет плановый отдел; подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров осуществляет отдел технического обучения нормирование труда, анализ производительности труда, установление разрядов, форм и систем заработной платы, численности специалистов, составление штатного расписания являются обычно функцией отдела труда и заработной платы; приемом и увольнением сотрудников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров; обоснование норм труда, проведение мероприятий по их корректировке, механизации и автоматизации производственных процессов находятся в ведении технического отдела и т.п. Таким образом, сегодня собственная роль кадровых служб незначительна - они выполняют в основном функции учета и не несут ответственность за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются как бы ничейными.

    Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках первого осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах, разработка штатных расписаний, осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений, текущий учет и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, пропаганда организационных ценностей и воспитание персонала в их духе.

    Решаемые задачи службы управления персоналом, можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

    · разработка кадровой концепции, кадровой политики;

    · оформление трудовых взаимоотношений;

    · набор, условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

    · подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

    · выявление социальной напряжённости и её снятие;

    · анализ рабочего места и рабочих процессов;

    · оценка результативности труда работников;

    · консультирование и поддержка руководящих работников;

    · соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

    Главным направлением деятельности кадровых служб считается формирование трудовых ресурсов: планирование потребности в них и организация практических мероприятий по набору кадров, разрешение конфликтов, проведение социальной политики.

    В таблице 1.3.1 представлена структура отдела кадров для организации внутри среднего или крупного предприятия .

    Таблица. 1.3.1 Структура отдела кадров

    Отдел найма рабочей силы

    Отдел подготовки и продвижения персонала

    Планирование

    Набор

    Отбор

    Тестирование

    Другие испытания

    Разработка программ обучения

    Профессиональное обучение

    Корректировка планов

    Отдел стимулирования и оплаты труда

    Отдел изучения кадров, оценки кадров

    Анализ трудовых процессов

    Планирование затрат на персонал

    Тарифные соглашения

    Изучение мотивации труда

    Установление систем стимулов и компенсаций

    Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных

    Разработка других методов оплаты труда

    Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации

    Определение морально- психологического климата в коллективе

    Организация оценки кадров

    Внутрифирменные перемещения

    Оценка содержания труда

    Планирование оптимального состава персонала

    Отдел трудовых отношений

    Изучение социальной напряжённости

    Заключение коллективных договоров

    Развитие отношений с органами рабочего самоуправления

    Отдел стратегического управления персоналом

    Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации

    Планирование развития персонала

    Анализ информации по рынку труда

    планирование потребности в персонале

    Обеспечение руководства кадровой информацией

    Профориентация в коллективе

    Адаптация кадров в коллективе

    Планирование сохранения персонала

    Отдел охраны труда и техники безопасности

    Группа медицинского обслуживания персонала

    Курсы по охране труда

    Изучение условий труда и их корректировка

    Управление отношениями по охране труда

    Таким образом, суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих задач основывается на административных методах.

    Объектом кадровой работы является персонал как таковой, а ее субъектами - работники, должностные лица и организационные структуры, ответственные за работу с кадрами (подразделения, линейные и функциональные руководители, общественные организации).

    Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации - системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

    Анализ и оценка основных направлений деятельности службы управления персоналом на примере ФНС России по Краснодарскому краю.

    2.1 Характеристика деятельности и структура органа ФНС

    Важное место, среди множества экономических рычагов, при помощи которых государство воздействует на рыночную экономику, занимают налоги. В условиях рыночных отношений, в особенности в переходный период к рынку, налоговая система является одним из важнейших экономических регуляторов, основой финансово-кредитного механизма государственного регулирования экономики. Государство широко использует налоговую политику в качестве определенного регулятора воздействия на негативные явления рынка. Налоги, как и вся налоговая система, являются мощным инструментом управления экономикой в условиях рынка. От того, насколько правильно построена система налогообложения, зависит эффективное функционирование всего народного хозяйства.

    Федеральная Налоговая Служба Российской Федерации условно делится на три уровня (рис.2.1.1):

    – Общефедеральный — центральный федеральный орган исполнительной государственной власти (Министерство Российской Федерации по налогам и сборам). Оно возглавляется Министром Российской Федерации, назначаемым Президентом Российской Федерации по представлению Председателя Правительства РФ. Заместители руководителя назначаются по его представлению Правительством Российской Федерации. Министр Российской Федерации по налогам и сборам формирует совещательный орган — коллегию.

    – Региональный — Госналогинспекции по республикам в составе Российской Федерации краям, областям, автономным образованьям, городам. Руководители этих инспекций назначаются руководителем Госналогслужбы России. В инспекциях этого уровня также образуются коллегии.

    – Местный — Госналогинспекции по районам, городам без районного деления и районам в городах. Руководители этих инспекций назначаются вышестоящими налоговыми органами.

    Рисунок 2.1.1 – Структура ФНС Российской Федерации


    Таблица 2.1 – Структура Центрального аппарата ФНС России

    Управление организации налогового контроля

    Управление крупнейших налогоплательщиков

    Управление налогообложения прибыли (дохода)

    Управление косвенных налогов

    Управление налогообложения доходов физических лиц, исчисления и уплаты государственной пошлины

    Управление единого социального налога

    Управление ресурсных и имущественных налогов

    Управление налогообложения малого бизнеса

    Управление кредитных организаций

    Управление налогов и сборов с алкогольной и табачной продукции

    Управление государственной регистрации и учета юридических и физических лиц

    Управление урегулирования задолженности и обеспечения процедур банкротства

    Управление учета и отчетности

    Управление анализа и планирования налоговых поступлений

    Управление контроля налоговых органов

    Управление международного сотрудничества и обмена информацией

    Юридическое управление

    Управление информационных технологий

    Управление безопасности

    Сводно-аналитическое управление

    Управление делами

    Управление по модернизации налоговых органов

    Управление государственной службы и кадров

    Управление финансового обеспечения

    Управление материально-технического и социального обеспечения

    Управление организации капитального строительства

    В таблице 2.1 представлена структура центрального аппарата ФНС России. Как видим, он представляет собой совокупность различных управлений.

    Районные (городские) государственные налоговые инспекции, как например ФНС России по Краснодарскому краю, выполняют основную нагрузку по непосредственному контролю за исполнением налогового законодательства всеми физическими и юридическими лицами на обслуживаемой территории. Федеральная налоговая служба выполняет следующие функции:

    1) обеспечивает учет налогоплательщиков;

    2) обеспечивает контроль за выполнением налогоплательщиками и другими участниками налоговых отношений налогового законодательства;

    3) осуществляет исчисление окладных налогов;

    4) ведет оперативно-бухгалтерский учет сумм налогов и других платежей;

    5) применяет меры по пресечению (предотвращению) нарушений налогового законодательства;

    6) контролирует выполнение субъектами предпринимательской деятельности требований законодательства в отношении наличного денежного обращения;

    7) применяет меры для предотвращения или ликвидаций убытков, нанесенных бюджету или налогоплательщику;

    8) применяет меры ответственности к нарушителям налогового законодательства;

    9) осуществляет учет, оценку и реализацию конфискованного, бесхозяйного имущества, имущества, перешедшего по праву наследования к государству и кладов;

    10) выступает агентом валютного контроля;

    11) выступает исполнительным органом по применению мер взыскания, наложенных рядом государственных инспекций и других контрольных органов.

    Сотрудники городской налоговой инспекции составляют, анализируют и представляют вышестоящим государственным налоговым органам установленную отчетность, а районным и городским финансовым органам - ежемесячные сведения о фактически поступивших суммах налогов и других платежах в бюджет. Часть этих функций реализуется в повседневной деятельности инспекторским составом, часть - руководителем или его заместителем.

    Структура и штатная численность городской налоговой инспекции утверждается ее начальником на основании социально-демографических, экономических и географических характеристик района, объема выполняемой работы и других факторов, учитываемых при определении количества сотрудников и создании внутриструктурных подразделений, в пределах установленного им фонда оплаты труда.

    В управлении Федеральной налоговой службы по Краснодарскому краю созданы отделы и группы по видам взимания налогов. Их работа строится по отраслевому принципу.

    Согласно штатной численности и структуре в ее состав входят начальник, заместители начальника, начальники отделов, главные государственные налоговые инспекторы, старшие государственные налоговые инспекторы, государственные налоговые инспекторы, специалисты, работники бухгалтерии и вспомогательного аппарата.

    В каждой межрайонной или районной налоговой инспекции Краснодарского края имеются отделы кадров. Однако службы управления персоналом как отдельного структурного подразделения (отдела) в налоговой службе нет.

    Анализ основных направлений деятельности службы управления персоналом.

    Масштаб, характер, специфика деятельности налоговых органов определяют состав, требования к персоналу (кадрам), влияют на их количественные и качественные характеристики.

    Департамент кадровой политики выступает главным субъектом управления персоналом в Федеральной Налоговой Службе Российской Федерации. Основными целями деятельности департамента являются:

    обеспечение организационных структур ФНС РФ персоналом, профессионально подготовленным к выполнению задач, стоящих перед управлением;

    рациональное управление профессиональным опытом персонала – важнейшим и ценнейшим капиталом любой организации;

    создание должностных структур, обеспечивающих возможности для реализации достигнутого опыта персонала и формулирующих благоприятные условия для реализации творческого потенциала человека и его карьерного роста.

    Таким образом, на департаменте по кадровой политике лежит ответственность за формирование высокого профессионализма и культуры управленческой деятельности, достижение укомплектованности организаций и учреждений квалифицированными, инициативными, высоконравственными работниками, эффективное использование интеллектуально-кадрового потенциала налоговой службы, его сохранение и приумножение, а также за создание благоприятных условий и гарантий для проявления каждым работником своих способностей, реализации позитивных интересов и личных планов, его профессионального роста и служебного продвижения, повышения эффективности трудовой деятельности.

    На рисунке 2.2.1 схематично представлены основные направления деятельности по управлению персоналом в департаменте. При этом управление включает следующие функции.

    Рисунок 2.2.1 – Основные направления деятельности при управлении персоналом в Органе ФНС России


    1. Административная функция

    Отражает деятельность органов управления на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих дипломатическую службу (составление штатного расписания, прием, увольнение, продвижение кадров, соблюдение трудового законодательства).

    2. Функция планирования

    Отражает деятельность органов управления по оценке имеющегося кадрового потенциала и определение потребностей в кадрах в будущем (планы, прогнозы, программы).

    3. Социальная функция

    Отражает деятельность органов управления в области заработной платы, социальных льгот, обеспечения здоровья и безопасности сотрудников.

    4. Функция повышения качества служебной деятельности

    Отражает деятельность органов управления по разработке и реализации предложений по совершенствованию организации труда (объем, содержание), по организационным изменениям в структурных подразделениях, по организации учебы персонала (подготовке, перепрофилированию).

    5. Воспитательная функция

    Связана с возрастанием роли личности государственного служащего (знание, формирование необходимых морально-этических установок).

    6. Функция мотивации

    Предполагает действие органов управления по созданию условий, побуждающих сотрудников к активной трудовой деятельности посредством экономических, моральных и других рычагов.

    7. Информационно-аналитическая функция

    Обучение персонала современным информационным технологиям, пользованием компьютерами и современной оргтехникой, создание банка данных, выработка мер по безопасности, конфиденциальности банка кадровой информации.

    Система управления персоналом ФНС включает в себя ряд подсистем, отражающих такие направления работы с персоналом как:

    1. Поиск и привлечение персонала.

    2. Отбор кандидатов на работу по результатам комплексной оценки.

    3. Адаптация персонала.

    4. Профессиональная ориентация, создание кадрового резерва.

    5. Мотивация персонала.

    6. Оценка персонала.

    7. Стимулирование работников.

    8. Развитие персонала.

    9. Перемещение и ротация кадров.

    10. Корпоративная культура.

    В таблице 2.2.1 представлены основные методы, применяемые в управлении персоналом в налоговой службе.

    Таблица 2.2.1

    Методы управления персоналом, применяемые в государственной налоговой службе

    Метод

    Системный

    Любая система (объект управления) рассматриваются как совокупность взаимосвязанных элементов

    Комплексный

    Учет экономических, социальных и психологических аспектов управления в их взаимосвязи

    Интеграционный

    Учет взаимосвязей: между отдельными подсистемами и элементами системы управления; между стадиями жизненного цикла объекта управления; между уровнями управления по вертикали; между субъектами управления по горизонтали

    Маркетинговый

    Ориентация управленческой системы при решении поставленных задач на потребителя

    Функциональный

    Управление персоналом рассматривается как совокупность функций, выполняемых кадровыми структурами при реализации процесса управленческого воздействия

    Динамический

    Рассматривает процесс управления персоналом в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчинении и проводит ретроспективный (5-10 лет) и перспективный анализ

    Процессный

    Рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимообусловленные, а процесс управления как комплекс непрерывных и взаимосвязанных действий

    Нормативный

    Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам управления (обоснованные нормативы по каждому элементу системы повышают уровень управления)

    Административный

    Регламентирует функции, права и обязанности в нормативных актах

    Поведенческий

    Оказание помощи государственному служащему в осознании своих возможностей, способностей на основе применения научных методов управления

    Ситуационный

    Пригодность различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией

    Специфика деятельности по управлению персоналом в Федеральной налоговой службе обусловлена значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом.

    Как уже отмечалось, отдела по управлению персоналом в налоговой службе нет. Однако система управления персоналом как комплекс определенных функций по руководству персоналом в службе существует, т.к. как и любая другая организация ГНИ по Краснодарскому краю осуществляет набор персонала, его развитие и обучение, адаптацию и мотивацию. Функции персонал-менеджмента сосредоточены в отделе кадров и распределены между начальниками отделов.

    Рассмотрим, как осуществляются в государственном налоговом органе основные функции по управлению персоналом.

    Планирование

    При планировании численности работников в департаменте по кадровой политики Федеральной Налоговой Службы учитывается общая численность работников Службы и по отдельным городским (районным) и местным налоговым органам, характерные особенности, социальная и демографическая характеристика региона, структурный и квалификационный состав персонала, сложность и комплексность решаемых задач, техническое обеспечение управленческого труда.

    Для определения потребности в кадрах в государственной налоговой службе используются экономико-математические и штатно-номенклатурный методы.

    Прием, увольнение, адаптация

    Руководитель инспекции, его заместители и начальники отделов назначаются и освобождаются от должности начальником вышестоящей налоговой инспекции. Прием и увольнение на работу других сотрудников районной (городской) налоговой инспекции производится по согласованию с руководителем инспекции. Он несет персональную ответственность за подбор и расстановку кадров, повышение их квалификации.

    Вновь принятые работники представляются к классному чину инспектора налоговой службы III ранга при наличии высшего или среднего специального образования и стажа работы в налоговых органах не менее одного года. Таким образом в налоговой службе осуществляется подготовка и адаптация новых работников.

    Карьера

    В отдельных случаях за примерное исполнение служебных обязанностей и высокие показатели в. работе руководитель вышестоящей налоговой инспекции вправе присвоить более высокий классный чин по истечению определенного срока.

    Подбор кадров

    Подбор персонала в налоговой службе заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.

    Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

    Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

    Набор кадров организации в основном формируется из следующих источников (рис.2.2.2).

    Рисунок 2.2.2 – Структура источников набора кадров в ФНС РФ


    Таким образом, в налоговую службу набор работников осуществляется в основном через консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация использует в основном внутренние источники, а при подборе остальных работников организация обращается в специальные агентства и газету. Иногда новый работник принимается через другие источники.

    Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

    При подборе персонала в налоговой инспекции используются следующие критерии отбора:

    · высокая квалификация;

    · личные качества;

    · образование;

    · профессиональные навыки;

    · опыт предыдущей работы;

    · совместимость с окружающими (личные качества).

    Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях включает следующие стадии.

    На основе информации об освободившихся должностях в отделе, начальник отдела принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания отделу кадров заняться поиском кандидатур внутри организации.

    Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела кадров. Начальник отдела опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором налоговой инспекции.

    Далее начальник отдела кадров анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков, и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.

    Начальник отдела кадров оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.

    Список кандидатур предъявляется начальнику инспекции, а также в Управление ФНС по Краснодарскому краю. На совещании начальник отдела кадров дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.

    Начальник налоговой инспекции по результатам совещания принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.

    Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.

    Ежегодно в Федеральной налоговой службе осуществляется аттестация, целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

    Аттестацию проводит аттестационная комиссия (начальник инспекции и начальники отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:

    · анализа личных документов аттестуемого;

    · заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.

    Результаты оценки даются в следующих формулировках:

    · работник соответствует занимаемой должности;

    · соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

    · не соответствует занимаемой должности, — руководством принимается решение об увольнении работника.

    Действующая в налоговой службе система материального стимулирования включает в себя следующие элементы: формы и системы оплаты труда. Для всех категорий работников применяется повременно – премиальная система оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).

    Оплата труда начальников отделов и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается в соответствии с приказами ФНС РФ и КЗОТ РФ.

    Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

    Положением об оплате труда руководителей и служащих налоговой службы, штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными инструкциями. За допущенные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.

    Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Федеральной налоговой службы.

    Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты раз в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.

    Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с КЗОТ РФ.

    В целях мотивирования работников к более производительному труду, руководством предусматривается поощрение работников за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, начальников отделов высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.

    Оценка основных направлений деятельности службы управления персоналом.

    На рисунке 2.3.1 схематично представлена система управления персоналом, действующая в управлении ФНС РФ по Краснодарскому краю.

    Рисунок 2.3.1 – Схема управления персоналом в ФНС РФ


    В результате анализа управления персоналом в организации выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.

    Таблица 2.3.1

    Недостатки системы управления персоналом в налоговой службе

    Область

    Характеристика недостатка

    1. Структура системы

    Недостаточная четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом; дублирование одних функций, недостаточное внимание другим

    2. Подбор персонала

    Большая трудоемкость при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточное внимание уделяется личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими

    3. Система обучения и развития персонала

    Деятельность по созданию резерва «на выдвижение» не эффективна, поскольку она предполагает только продвижение по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации;

    не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развитии способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв. Другими словами, отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников

    4. Мотивация труда

    Повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады) выполняет уравнительную функцию. Данная система оплаты труда ориентирует работников на «внешний карьерный рост», выражающийся в получении вышестоящей должности и, собственно, более высокой зарплаты. В действительности, не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, — умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег

    Таким образом, в службе управления персоналом недостаточно чётко распределены обязанности, большая трудоемкость подбора персонала. Система обучения и развития персонала, а также система стимулирования его трудовой деятельности требует совершенствования.

    В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом — это так называемый «человеческий фактор». Руководство налогового органа использует «технический» подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

    Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

    В результате анализа управления персоналом в налоговой службе и оценке действующей системы управления персоналом, можно выделить следующие направления совершенствования службы управления персоналом налоговой службы (рис.2.3.2).

    Рисунок 2.3.2 – Направления совершенствования службы управления персоналом в управлении Федеральной налоговой службы


    Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления персоналом.

    Любое научно-обоснованное и объективное решение при построении и реализации кадровой политики не может приниматься без полной, достоверной и актуальной на соответствующий момент времени информации.

    Специфика деятельности по управлению персоналом в Министерстве, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.

    Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков».

    Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.

    Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение.

    Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.

    Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться.

    Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях, и то реализуемых эпизодически, дискретно. К примеру, в настоящее время есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации государственных служащих, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Государственный служащий, например, молодой налоговый инспектор, получив приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении должностной карьерой.

    Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей государственной службы и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием – важнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.

    Направления совершенствования службы управления персоналом

    В процессе анализа и оценки основных направлений деятельности службы управления персоналом в Управлении Федеральной налоговой службы по Краснодарскому краю были выявлены следующие области её совершенствования:

    · информатизация технологических процессов в управлении персоналом;

    · подбор и отбор кадров;

    · обучение, развитие, управление карьерой персонала;

    · аттестация персонала и формирование кадрового резерва.

    Основная идея совершенствования системы управления персоналом в современной налоговой службе – повышение ее организационного статуса – от статуса «отдела кадров» до статуса «отдела менеджмента персонала» или «отдела по управлению человеческими ресурсами», при котором он станет сильным в профессиональном отношении, структурно взаимосвязанным с другими отделами по управлению персоналом, а лучше – координирующим центром кадровой работы государственного органа.

    3.1 Информатизация технологических процессов в управлении

    Решение задачи автоматизации работы с персоналом, как одного из направлений кадровой работы, на современном этапе начинается с центрального аппарата Министерства.

    Совместными усилиями Департамента кадровой политики, Департамента информационных технологий и ГНИВЦ ФНС России создан и введён в опытную эксплуатацию программно-информационный комплекс «Кадры» на базе СУБД ORAKLE, заменивший морально и технологически устаревшую систему «Архив-кадры», функционировавшую в среде DOS.

    Новый комплекс обеспечивает целый ряд принципиально новых функций и имеет эргономичный интерфейс. Предусматривается автоматизированное формирование проектов приказов по личному составу с одновременным пополнением базы данных, удобный просмотр с возможностью вывода на печать информации по кандидатам и работникам, а также формирование типовых справочно-аналитических отчётов по результатам обработки информации из базы данных. Кроме того, специально для обеспечения текущих потребностей в аналитической информации создана «Система произвольных запросов», которая позволяет работнику, обладающему навыками пользователя, самостоятельно формировать список параметров запроса, а также условия, по которым будет осуществляться выборка информации из базы данных.

    Поскольку Программно-информационный комплекс «Кадры» и «Запросная система» созданы на основе современных информационных технологий, это позволяет переносить полученные с их помощью данные в иные приложения для их дальнейшей обработки, в том числе представления в графической форме. В частности, с применением специализированных приложений, предназначенных для статистической обработки социологической информации, были получены данные о качественном и количественном составе персонала Центрального аппарата ФНС РФ, в том числе в его динамике. Это сведения о профессионально — квалификационном, демографическом составе, стаже работы, динамике текучести персонала по соответствующим группам. Использование тех же приложений позволило построить прогноз развития ситуации с кадрами на ближайшее будущее.

    Таким образом, новый комплекс «Кадры» обеспечивает не только систематический учёт данных о работниках, но и представляет собой эффективный инструмент информационно-аналитической работы, позволяющий оперативно отслеживать кадровую ситуацию в динамике, тем самым, обеспечивая условия для принятия объективных и своевременных управленческих решений Руководством ФНС.

    В отличие от аналогов на рынке программного обеспечения комплекс «Кадры» создавался не под усреднённого пользователя, а с учётом потребностей и задач при непосредственном участии работников Департамента кадровой политики и, соответственно, в максимальной степени адаптирован к потребностям современной кадровой работы в системе налоговых органов. Этот же принцип должен сохраниться и на региональном уровне, обеспечив сохранение всех имеющихся к настоящему времени полезных наработок.

    Внедрение комплекса «Кадры» на территориальном уровне, в частности в Краснодарском крае, позволит значительно сократить затраты времени на оформление текущих и отчётных документов. Кроме того, отпадёт необходимость в составлении значительного количества отчётов на территориальном уровне: получив непосредственный доступ к текущей информации о персонале, Департамент кадровой политики сможет самостоятельно формировать аналитику по необходимым выборкам. Кроме экономии времени на составление отчётов, их пересылку и обобщение, это обеспечит повышение достоверности отчётных данных за счёт единообразного понимания смысла и применения единых алгоритмов обработки информации. При этом на территориальные органы будет возложена задача обеспечения достоверности первичной информации о персонале и своевременности её обновления.

    Одновременно с распространением комплекса «Кадры» на территориальные органы будут расширяться и его функциональные возможности – в направлении автоматизации всех функции управления, связанных с персоналом.

    Уже сейчас ПИК «Кадры» предусматривает такие дополнительные разделы, как «Воинский учёт» и «Допуск к гостайне». Формируются разделы, которые будут обеспечивать информационное взаимодействие с Департаментом финансового обеспечения и Департаментом материального обеспечения и капитального строительства.

    Заслуживает положительной оценки также ряд других предложений по автоматизации процессов управления, разработанных Департаментом кадровой политики. Среди них необходимо отметить информационный ресурс «Кто есть кто?» и программу «Планировщик», непосредственно связанные с комплексом «Кадры».

    Подсистема внутреннего информационного ресурса «Кто есть кто?» представляет собой автоматически обновляющийся электронный справочник работников налоговой инспекции, расширенный теми сведениями, которые работник пожелает сделать открытыми для его коллег (с учётом требований к защите персональных данных, предусмотренных Трудовым кодексом). Наряду с традиционными сведениями о должности, классном чине, рабочем телефоне здесь предусматривается представление и иной информации, начиная от фотографии работника, сведений об образовании и стаже работы по специальности до самостоятельно заполняемых работником разделов «Характеристика деятельности» и «Увлечения».

    Кроме того, предполагается, что система будет содержать информацию о структуре налогового органа, сведения о вакансиях, электронную доску почёта, средства коммуникации и некоторые другие вспомогательные средства.

    Программа «Планировщик» направлена на совершенствование организации работы сотрудников, создание эффективной системы самоконтроля и внешнего контроля процесса и результатов труда, т.е., в конечном счёте, на совершенствование процессов управления. Планировщик будет использоваться работником как индивидуально настраиваемый инструмент планирования своего рабочего времени и система самоконтроля, а его начальником для оптимального распределения нагрузки среди работников подразделения, контроля за исполнением задач подразделения в целом и каждого работника в отдельности в целях обеспечения эффективного и непрерывного рабочего процесса.

    Автоматизация кадровой работы является одним из направлений сложной и многоноплановой системы управления персоналом в налоговых органах.

    Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом позволит значительно повысить эффективность деятельности государственной налоговой службы на уровне целого государства.

    Совершенствование процессов подбора и отбора кадров

    Для органа государственной налоговой службы следует рекомендовать конкурсный прием персонала, так как он дает более широкие возможности при осуществлении самого процесса отбора и подбора кадров, а также дает лучшие результаты по сравнению с существующим в налоговом органе процессом приема персонала. Конкурсный прием в системе государственной службы может способствовать решению нескольких задач:

    · повышению престижа государственных должностей в налоговой службе с целью привлечения наиболее квалифицированных специалистов;

    · увеличению притока кандидатов на работу в органы государственной власти и управления;

    · созданию специализированного сегмента рынка труда, людей ориентированных на работу в органе Управления ФНС РФ (т.е. в системе государственной службы);

    · повышению объективности оценки кандидатов и принятия решений путем формализации процедур диагностики и сравнения кандидатов между собой;

    · демократизация кадровых процессов, привлечение к кадровым решениям о принятии кандидатов на работу других (кроме непосредственного или высшего руководителя) лиц;

    · внедрению новых технологий кадровой работы;

    · обучению сотрудников кадровых служб налогового органа работе с новыми профессиональными инструментами;

    · созданию системы сбора, хранения и использования персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;

    · интенсификация процессов адаптации персонала и формирования рабочих, проектных групп и управленческих команд.

    Для проведения конкурса необходимы следующие элементы:

    · претенденты, выставляющие свою кандидатуру на конкурс;

    · конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о проведении конкурса выбрать приемы и методы его проведения;

    · механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

    · механизмы информирования общественности о ходе и результатах конкурса.

    Конкурсная комиссия избирается на общем собрании руководителей отделов органа государственной службы.

    Таким образом, в налоговом органе должна быть создана конкурсная (или кадровая) комиссия Она, в свою очередь, выбирает метод проведения конкурса отбора кандидатов на какую-либо должность, например на должности:

    · специалист I категории;

    · главный специалист;

    · ведущий специалист;

    · главный налоговый инспектор;

    · консультант.

    Выборы – наиболее простой и традиционный способ, при котором учитывается мнение большинства и не проводятся специальные предварительные испытания кандидатов. Их соответствие или несоответствие вакантной должности определяется кадровой комиссией на основе изучения официальных (дипломов об образовании, удостоверений) и неофициальных документов (характеристик от руководства, рекомендаций), собеседования. Информация о кандидатах доводится до собрания коллектива, перед которым выступают претенденты со своими сообщениями. Предпочтение тому или иному кандидату отдается путем голосования, процедура которого предварительно согласовывается (простое большинство, 2/3 от состава голосующих и т.п.).

    Преимущество метода – быстрота и возможность учета мнений членов коллектива. Недостаток – субъективизм и невозможность застраховаться от ошибок, поскольку голосующему большинству приходится доверять информации, полученной из характеристик кандидата или, в лучшем случае, доверять своему субъективному мнению, основанному на наблюдении за поведением кандидата, его выступлением и ответами, если выступление организовывается.

    Подобный метод отбора персонала на руководящую должность практикуется в Управлении ФНС РФ по Краснодарскому краю, однако при этом кадровая комиссия не создается. Недостаток этого метода становится еще более выразительным, так как голосующему большинству приходится доверять информации, собранной не комиссией, а одному или двум людям, а поэтому — информации более субъективной и незастрахованной от ошибок.

    Кроме выборов, в рассматриваемой государственной службе, следует порекомендовать использование и метода подбора кандидатов на руководящие должности. Это способ, при котором решение о соответствии кандидата принимается кадровой комиссией, возглавляемой непосредственно вышестоящим руководителем или назначенным им лицом. Данный метод наиболее подходит для руководящих должностей высокого уровня, где наравне с профессиональной компетентностью большое значение придается умению кандидата налаживать отношения с партнерами разного уровня, а также умению быть совместимым с вышестоящим руководством и подчиненными.

    Оценивая подбираемых кандидатов, кадровая комиссия, помимо анализа документов и их характеристик, проводит собеседования, иногда применяются структурированные интервью и кандидаты подвергаются психологическому тестированию.

    Преимущество метода – индивидуальный подход и возможность получить более обоснованную информацию о профессиональных и личностных качествах кандидатов. Однако он медлителен и требует предварительной подготовки.

    За счет информатизации большинства технологических процессов в управлении персоналом в государственной службе по налогам и сборам этот недостаток потеряет свою силу.

    Необходимо отметить, что описанный метод также не лишен недостатка субъективности, которая имеет эмоционально-психологический характер и которая не может быть преодолена даже при использовании данных психологической диагностики. В данной парадигме существует тенденция принимать решение о кандидате на основе первого впечатления, без учета информации, получаемой при дальнейшем собеседовании. Ошибки часто происходят из-за тенденции оценивать кандидата в сравнении с впечатлением, оставленным предыдущим кандидатом. Влияет на оценку внешний вид человека, его социальное положение, манеры и т.д.

    В то же время структурированное интервью (заранее заготовленный опросник, охватывающий основные интересующие кадровую комиссию проблемы) повышает надежность результатов собеседования. Кроме того использование этого метода продуктивно только в ситуации отсутствия конфликта, когда назначение отобранного руководителя затрагивает интересы коллектива.

    Итак, для совершенствования процесса подбора и отбора персонала в государственную налоговую службу необходимо использовать конкурсный прием, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа органов государственной налоговой инспекции, формированию особого сегмента рынка труда специалистов в налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации налоговых органов.

    Совершенствование процедуры аттестации персонала

    В проведении аттестации персонала принимают участие не только сотрудники кадровых службы и руководители (начальники) отделов. Важным аспектом организации персоналом и требованием при проведении аттестации является необходимость хорошего знания прямым начальником не только своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Целесообразно, чтобы руководитель, стоящий на два уровня выше, рассматривал выставленные непосредственным руководителем оценки и с учетом проявленной реакции работника перепроверял и утверждал их. В тех случаях, когда результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, может потребоваться еще одно утверждение на более высоком уровне.

    Эффективному сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно взаимодействующих с данным подразделением.

    С учетом целей аттестации, а именно: оценки уровня эффективности труда и соответствия работников занимаемым должностям, а также выявления перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения можно выделить две составных части аттестации:

    · оценка труда;

    · оценка персонала.

    Оценка туда имеет своей целью сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемыми. Планируемый результат труда представлен в картах, планах и программах работы организации. Оценка труда дает возможность оценить: количество, качество, интенсивность труда.

    При аттестации руководителей имеет смысл проводить не только оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им отдела (для этого целесообразно привлекать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми данное подразделение взаимодействует, например, налогоплательщиков).

    Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именного того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив роста (ротации).

    Особенно полезно использование одновременно обоих видов оценки деятельности работников, влияющих на достижение результатов, т.е. по результатом труда и оценке качества.

    В ФНС используют только шесть признаков для оценки персонала: квалификация, личные качества, образование, профессиональные навыки, опыт работы и совместимость с окружающими. А предлагаемая форма оценочного листа является более расширенной и полной, на основе которой оценка работника будет более объективной, а значит, справедливой.

    Аттестацию целесообразно проводить не реже одного раза в год. В ФНС она и проводится ежегодно. Однако для мониторинга эффективности деятельности персонала, особенно если применяются упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода. Необходимо отметить, что наряду с информатизацией технологических процессов по управлению персоналом в налоговой службе будет возможным проведение аттестационных процедур каждое полугодие. И не только. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, можно проводить оценочные мероприятия чаще, например, в конце каждой недели, месяца, квартала. Данные мероприятия сами по себе не являются аттестационными, но могут использоваться в ходе проведения аттестации и давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

    Целесообразно проводить промежуточные оценки эффективности труда в период окончания испытательного срока (после 2-3 месяцев работы), после 6 и 12 месяцев работы.

    Тщательный контроль во время вхождения работника в должность призван ускорить процесс адаптации. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении рядовых исполнителей, управляющих низового звена такой ответ должен быть получен уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев – не позднее года.

    Другая цель — сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит в навязывании работнику высоких стандартов трудовой деятельности. Именно в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать с использованием уже регулярной процедуры ежегодной оценки.

    Разрабатывая принципы аттестации, необходимо руководствоваться основными целями в области работы с персоналом. Если организация ориентирована на выделение и поощрение людей, способных точно выполнять заданную деятельность, то в рамках аттестации важно проанализировать, насколько полно и в соответствии с правилами выполнялась работа, были ли нарекания, в каких областях наиболее часты ошибки. Если организация ориентирована на выделение людей, способных к профессиональному и должностному росту, то необходимо разработать процедуры оценки деловых и личностных качеств потенциала роста сотрудников.

    Для совершенствования работы по формированию кадрового резерва в государственной налоговой службе необходимо учитывать следующие важнейшие моменты при составлении списков резерва:

    · должны быть определены категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения (отдела), учтена дифференциация резерва в зависимости от особенностей организации и технологии деятельности;

    · должна быть предусмотрена возможность подбора заместителей руководителей (начальников). При подборе кандидатов в резерв заместителей руководителей определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

    · должна быть определена персональная ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

    Итак, аттестация должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена).

    Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.

    При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В настоящем разделе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе.

    Управление карьерой персонала

    При анализе управления персоналом в органе ФНС РФ было обнаружено, что управление карьерой персонала осуществляется недостаточно эффективно. Этот процесс начал осуществляться сравнительно недавно и требует совершенствования.

    Для повышения эффективности данного процесса, прежде всего, необходимо определить цели управления карьерой.

    Со стороны кадровой службы государственного органа целями управления карьерой являются:

    · рациональное использование профессиональных способностей сотрудника в интересах достижения целей государственной службы;

    · своевременное обеспечение потребностей государственного органа в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

    · создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

    · обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру государственной службы.

    Управление карьерой можно рассматривать и со стороны самого человека, но в данном случае речь уже идет о реализации им своих жизненных целей и планов, о совпадении его ожиданий и ожиданий государственного органа. Поэтому управление карьерой призвано побуждать такие ожидания у государственного служащего.

    Со стороны персонала в числе основных ожиданий от процесса управления карьерой могут быть:

    · обеспечение возможностей самореализации в сфере государственного управления;

    · достижение более высокого должностного статуса в иерархии государственных должностей, возможность получения более высокой оплаты труда;

    · получение более содержательной и адекватной профессиональным интересами и склонностям работы;

    · развитие профессиональных способностей за счет организации и др.;

    · формирование структуры неформальных отношений в сфере государственной службы и в системе власти и др.

    В качестве условий управления карьерой являются: наличие нормативно-правовой базы системы и механизмов управления карьерой; совпадение интересов и ожиданий сотрудника и интересов и ожиданий организации; признание профессионального опыта, способностей государственных служащих важнейшей ценностью на всех уровнях государственного управления; адекватность профессионального потенциала личности условиям его реализации в организации; наличие высокого статуса кадровых служб и наличие специалистов по управлению карьерой персонала; относительная стабильность организационной и должностной структуры органов государственной власти, наличие обоснованного карьерного пространства.

    Управление карьерой следует рассматривать всего лишь как организованную и продуманную помощь персоналу государственной службы в достижении его целей, профессиональном развитии, стремлении сделать карьеру и реализовать его способности.

    · выявление потребностей государственной налоговой службы в персонале и возможностей персонала (модель потребностей и возможностей);

    · принятие решения о стратегии управления карьерой в государственном органе власти;

    · выполнение принятых решений.

    На рисунке 3.4.1 представлены основные этапы управления карьерой.

    При планировании карьеры важно учитывать сроки пребывания в должности. План карьеры составляется в учетом того, что оптимальное нахождение специалиста на одной должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благоприятно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5-летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий (рис.3.4.2).

    На государственной службе, в силу ее специфики, темпы развития карьеры персонала значительно ниже, чем в предпринимательских структурах. Анализ должностного продвижения государственных служащих свидетельствует и о стихийности процесса карьерного роста, неравномерности стажа пребывания в должности, образовании так называемых карьерных «тупиков», карьерных «свалок», скоростных и десантных карьер. Это отрицательно сказывается как на возможности приобретения государственным служащим требуемого профессионального опыта для занятия последующей должности, так и для рационального его использования при несвоевременно перемещении на вышестоящие должности (карьерные «тупики, карьерные «свалки»). Эти карьерные аномалии негативно влияют на стимулирование трудовой и профессиональной отдачи человека, поддержание благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих.

    Рисунок 3.4.1 – Основные этапы управления карьерой в ФНС


    Рисунок 3.4.2 – Стадии пребывания в должности


    Негативным явлением, но вполне типичным для государственной службы стала такая карьерная практика, как скоростная карьера. Смысл ее состоит в стремительном продвижении по должностной иерархии или просто занятие («десантирование») государственной должности, причем весьма высокого уровня, без всякой практики государственной службы и соответствующего профессионального опыта. Для управления карьерой в государственной службе это, скорее, должно быть исключением, чем правилом. В практике управления карьерой государственный служащий должен пройти все должности перед назначением на вышестоящую. Это диктуется прежде всего интересами общества, исходит из требований поддержания высокого авторитета государства и уважения к законам.

    Таким образом, для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих налогового органа, а значит и получению более высоких результатов деятельности ФНС в целом.

    В результате выполнения курсовой работы был проведён анализ и оценка основных направлений деятельности службы управления персоналом Органа управления ФНС РФ по Краснодарскому краю и определены мероприятия по его совершенствованию.

    В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, в частности:

    · были рассмотрены теоретические и методологические основы службы управления персоналом организации;

    · был проведён анализ основных направлений деятельности службы управления персоналом ФНС по Краснодарскому краю;

    В результате анализа основных направлений деятельности службы управления персоналом государственной налоговой службы и ее оценки был выявлен ряд недостатков:

    · технологические процессы управления персоналом в налоговой службе недостаточно информатизированы;

    · недостаточно эффективен процесс подбора и отбора кадров;

    · процесс карьерного развития персонала является неуправляемым;

    · аттестация персонала и формирование кадрового резерва недостаточно эффективны и не в полном объеме удовлетворяют потребностям современной налоговой службы.

    Специфика деятельности по управлению персоналом в ФНС, обусловленная значительной штатной численностью его центрального аппарата и налоговых органов в целом, требует качественного учета и оперативной обработки огромных массивов разрозненных данных.

    Свод, обобщение информации о персонале и подготовка отчётов на различных уровнях единой системы налоговых органов требуют значительного количества рабочего времени. При этом в силу как объективных, так и субъективных причин далеко не всегда обеспечивается единообразное понимание задач, а соответственно, корректность и сопоставимость представляемых данных. Кроме того, возникает объективная необходимость максимально освободить работников от технической и рутинной работы в процессе кадрового учёта.

    Исследования и наблюдения, проведённые в территориальных налоговых органах, показали, что, несмотря на компьютеризацию отдельных направлений «кадровой» деятельности, рутинная техническая работа с документами работников и кандидатов занимает до настоящего времени подавляющую часть рабочего времени «кадровиков». Такая ситуация не может быть признана приемлемой, в первую очередь потому, что у работников кадровых подразделений не остаётся достаточного количества времени на решение концептуальных задач, на работу непосредственно с людьми.

    Поэтому внедрению современных информационных технологий в деятельность по управлению персоналом Руководство Департамента кадровой политики должно придавать первостепенное значение. Соответственно, для перестройки, информатизации налоговых органов потребуется подбор новых работников – специалистов, следовательно, требуется также улучшить процесс подбора кадров.

    Повышение эффективности управления любой организацией, в том числе и государственной, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала государственной службы свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть.

    С целью устранения данных недостатков и совершенствования службы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.

    1. Информатизация и компьютеризация технологических процессов управления персоналом. Она позволит значительно повысить эффективность деятельности государственной налоговой службы на уровне целого государства.

    2. Совершенствование процесса подбора и отбора персонала в государственную налоговую службу. Для этого было рекомендовано использование конкурсного приема, который дает лучшие результаты подбора кадров в профессиональном и эмоционально-психологическом отношении. Прежде всего, он будет способствовать повышению престижа органов государственной налоговой инспекции, формированию особого сегмента рынка труда специалистов в налоговой сфере, а также будет способствовать повышению объективности оценки кандидатов на вакантные должности. При этом обязательно нужно создать кадровую комиссию, которая будет планировать и организовывать проведение конкурса. Важность создания комиссии обусловлено тем, что она является залогом объективной оценки кандидатов. Процедуры выборов и подбора персонала должны быть более тщательными, предварительно систематизированными. Этому будет способствовать реализация ранее описанных мероприятий по информатизации налоговых органов.

    3. Совершенствование процедуры аттестации персонала. Она должна представлять собой широкомасштабный процесс, охватывающий всю организацию, ведение которой осуществляют работники не только кадровой службы, но и начальники отделов (руководители среднего звена). Аттестация должна проводиться не реже одного раза в год, а намечающийся процесс информатизации технологических процессов по управлению персоналом позволит проводить оценку персонала не только раз в полугодие, но ежеквартально или ежемесячно. Эти данные можно будет использовать при проведении непосредственно самой аттестации, а также при формировании кадрового резерва.

    При проведении оценки персонала рекомендуется разделять оценку результатов труда и оценку качеств работника, при этом использовать более широкий спектр оцениваемых показателей. В курсовой работе была приведена рекомендательная процедура оценки персонала в налоговом органе.

    4. Совершенствование управления карьерой персонала.

    Для повышения эффективности управления карьерой, данный процесс необходимо сделать управляемым. Для этого, прежде всего, необходимо определить цели, методы и основные этапы управления карьерой персонала. Эффективное управление карьерой персонала будет способствовать поддержанию благоприятного социально-психологического климата среди государственных служащих налогового органа, а значит и получению более высоких результатов деятельности ФНС в целом.

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

    1. Доскова Л.С. Управление персоналом — М.: Эксмо, 2008 — 32 с.

    2. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

    3. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие — М.: ГАУ, 1993.

    4. Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1997.

    5. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

    6. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.

    7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 1998.

    8. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 1997.

    9. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003.

    10. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

    11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006.

    12. Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. — М.: Высшая школа, 1996.

    13. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

    14. Управление персоналом: Учебник для аспирантов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 571 с.
    Анализ и оценка основных направлений деятельности службы управления персоналом организации Оценка системы управления персоналом предприятия, его кадровая политика и мотивация сотрудников Анализ системы управления персоналом предприятия международного уровня

Загрузка...