"Управление по целям и KPI". Управление по целям Mbo управление по целям

Управление по целям (МВО - Management By Objectives) - один из эффективных управленческих инструментов, объединяющий функции планирования, контроля и мотивации сотрудников.

Он предусматривает постановку целей для компании в целом, отдельных подразделений, сотрудников и проектов компании, контроль за полученными результатами и определение размеров мотивации работников.

В итоге разработки целей в соответствии с технологией управления по целям формируется «дерево целей», в котором отображается взаимосвязь поставленных целей от высшего уровня к более низким иерархическим уровням.

При постановке целей и задач, используя подходы управления по целям, разработчикам стоит использовать принцип SMART :

S (Specific) - для каждой из поставленных целей должен быть описан понятный, четко сформулированный результат.

M (Measurable) - любая из целей обязана соответствовать принципу измеримости (управлять можно только тем, что может быть измерено - конкретными индикаторами и стандартными процедурами измерения).

A (Agreed) - все цели должны быть согласованными между собой.

R (Reаlistic) - реалистичность при выборе цели, практическая достижимость цели.

T (Time related) - для каждой цели - четкие сроки, когда она должна быть достигнута.

Пример «Дерева целей" для промышленной компании

Для разработки стратегических целей (strategic objectives) используют миссию компании, рассматривают способы достижения стратегических задач. Это уровень всего предприятия. Горизонт планирования обычно от 3-х до 10-ти лет.

Стратегические цели могут быть сформированы для стратегически важных для предприятия сфер, например, финансы (прибыль, объемы продаж и т.п.), маркетинг (доля рынка, ключевые клиенты и т.п.), персонал, производственная инфраструктура, новая продукция и т.п.

Уровень тактического планирования, и, соответственно, тактических целей (tactical objectives) -структурные отделы и другие бизнес-единицы компании. Их задача - показать, как будут на их уровне решены задачи, направленные на достижение задач стратегического уровня. Горизонт планирования обычно 0,5- 3 года.

А уровень оперативных целей (operational objectives), используя технологию управление по целям,концентрируется уже на решении текущих задач. Горизонт планирования может быть от одной недели и до одного года.

Количество целей для каждого из уровней планирования не должен быть избыточным, например, ключевых целей может быть около пяти. Конечно, каждая из этих целей может быть разного "веса", если рассматривать ее вклад в общий результат компании.

МВО (Мanagement By Objectives) — это метод планирования, предусматривающий определение руководителями и сотрудниками целей (для каждого отдела, проекта и работника), используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации.

В самых общих чертах, управление по целям, или MBO — метод ведения бизнеса, при котором руководитель и подчиненный совместно разрабатывают количественно (по результатам) измеримые цели. MBO используется для оценки эффективности сотрудников и подразделений и, в конечном счете, для определения размера премий (или любых вознаграждений по результатам работы).

Систему МВО и сам термин предложил в 50-е годы ХХ века американский теоретик и практик менеджмента Питер Друкер. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.

Концепция МВО кардинально изменила логику и менталитет бизнеса. В 1950-е годы многие главы компаний концентрировались, в основном, на функциях и процессах, тогда как Друкер утверждал, что управление нужно начинать с разработки целей — глобальных и частных, и лишь потом переходить к детализации конкретных и долгосрочных задач.

Изначально эта технология, предназначенная для успешного планирования ресурсов и реализации целей компании, воспринималась как общестратегическая и нацеленная на минимизацию финансовых, организационных и прочих рисков.

Сегодня этот подход особенно популярен в управлении кадрами, так как дает возможность значительно повысить уровень объективности оценки персонала, избегая при этом субъективных факторов. Кроме того, опираясь на этот метод, можно создать эффективную программу мотивации сотрудников.

МВО предполагает, что управление организацией опирается на систему взаимосвязанных и взаимозависимых целей. В начале периода (месяца, квартала, года) перед организацией, подразделениями, отделами и сотрудниками ставятся конкретные задачи, от выполнения которых зависят премии и другие выплаты.

Западные исследования показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не определены или кого абстрактно просят: «Старайтесь работать лучше!» В первом случае производительность повышается, так как сотрудник нацелен на результат.
Кстати, возможен вариант внедрения системы МВО не только в пределах всей компании, но и в рамках отдельной бизнес-единицы (например, в секторе продаж). Хотя считается, что в последнем случае отдача будет значительно меньше.

Систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности, модулей:

система вертикальной зависимости целей («дерево целей»);
система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала;
система оценки деятельности персонала.

Система вертикальной зависимости целей («дерево целей»). Основная задача реализации идеи вертикальной зависимости целей — это увязка процесса планирования с уровнями иерархии в организации. Необходимо выяснить, какие позиции отдельных уровней иерархии и в какой последовательности должны участвовать в различных процессах планирования. Здесь, как и в составлении бюджетов, возможны три метода:

планирование «сверху-вниз», т.е. руководство предприятия устанавливает верхние цели в качестве рамочного плана, а последующие уровни руководства конкретизируют их в более детализированных планах.
планирование «снизу-вверх», т.е. планирование начинается на нижних уровнях организации и осуществляется поэтапно, при этом общие цели и планы являются конечным результатом планирования.
метод встречного потока, который сочетает оба предыдущих метода. Сначала высшим руководством временно устанавливаются верхние цели. На их основе нижестоящие уровни разрабатывают подцели и подпланы для проверки возможностей реализации этих целей. Зачем начинается обратный поток «снизу-вверх», в ходе которого планы нижних уровней поэтапно координируются воедино. Этот процесс завершается окончательным определением целей и планов со стороны высшего руководства.

Результатом подобной работы является так называемое «дерево целей», где просматривается четкая зависимость целей всех уровней иерархии в организации. «Дерево» целей производственного предприятия включает следующие необходимые элементы:

Миссия
Стратегические цели
Тактические цели
Оперативные цели

Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала. Установление целей сотрудникам базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, и сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Здесь видна связь с системой оценки деятельности персонала.

Цели и задачи выставляются по принципу Smart. Smart — классический международный стандарт постановки менеджером целей и задач сотрудникам, включающий 5 ключевых признаков. Цели должны быть: конкретные, измеримые, достижимые, релевантные и иметь сроки исполнения.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. Эти цели имеют различный «вес» с точки зрения значения каждой цели в достижении общего результата организации. Для каждой компании вес приоритетных целей будет свой, однако специалисты по МВО рекомендуют следующее:

финансовые цели — их вес не должен превышать 50%
цели, связанные с долей рынка и рыночными отношениями — их вес не должен превышать 30%
цели, связанные с оптимизацией внутренних бизнес-процессов должны весить до 30%
цели, связанные с развитием и обучением персонала должны весить до 30%

Внимание: сбытовым службам организации легче сформулировать SMART-цели для сотрудников, потому что они завязаны на цифровые показатели, на деньги. Сотрудников сервисных подразделений тоже возможно «оцифровывать», другое дело, что потребуется дополнительная система сбора фактов. У некоторых подразделений может вообще не быть финансовых показателей. Например, у бухгалтерии может не быть финансовых показателей, но у неё есть внутренние клиенты, рыночные показатели, по которым их можно отслеживать, в том числе, показатели развития персонала.

Ключевые SMART-задачи — главные задачи работника на определенный период (месяц, квартал, год), согласованные с руководством и сформулированные в формате Smart. Обычно эти задачи раскрывают и конкретизируют основные действия сотрудника, необходимые для улучшения его KPI. Документ, в котором сформулированы ключевые smart-задачи, может иметь различные наименования — «план развития», «список проектных целей», «10 задач на месяц» и т.п.

Система оценки деятельности персонала. Очевидно, что эта система связана с предыдущей. Если в организации разработана система увязывания целей организации с личными целями каждого сотрудника, если при этом разработаны четкие объективные критерии учета достижения целей, то естественно увязать личные результаты сотрудников с переменной частью заработной платы.

В последнее время в литературе по менеджменту и в практике управленческой деятельности активно используются термины МВО, BSC, KPI. Попытаемся определить их связь с оценкой эффективности преобразований.

Управление по целям (МВО)

Технология "Управление по целям" (англ. Management By Objective, МВО) – эго один из методов управленческой деятельности, который получил распространение в Европе и США в 60-х гг. прошлого столетия. Концепция управления по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 г. в его книге "The Practice of Management". Если формулировать принципы этой системы, то это прежде всего возможность систематизировать процесс управления, проводить оценку эффективности деятельности сотрудников, ориентировать на результат и, как следствие, приводить к повышению эффективности бизнеса в целом.

Основным принципом системы управления по целям является постановка целей и задач, которые "каскадируются" сверху вниз – цели компании, цели подразделения, цели отдела, цели сотрудника. Причем цели сотрудника должны формулироваться в полном соответствии с целями и стратегией компании.

Все цели должны соответствовать формату SMART. Этот термин – аббревиатура, пришедшая из английского языка, содержащая пять критериев постановки целей: цели должны быть точными, конкретными (Specific ); измеримыми (Measurable ); достижимыми (Achievable); релевантными (важными) (Relevant); ограниченными во времени (Time-bounded).

Только подобный формат постановки целей повышает мотивацию сотрудников к их достижению. Немаловажным моментом является грамотная декомпозиция целей – с верхнего уровня на нижний. Когда сотрудник четко ознакомлен с целями компании и осознает причинно-следственную связь своих целей и задач со стратегией компании, это мотивирует персонал к реализации своих собственных возможностей.

Сбалансированная система показателей (BSC)

Действенным инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет соотнести стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, является BSC (Balanced Scorecard ), или Сбалансированная система показателей (ССП).

BSC была разработана профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом в 1990 г. Главная идея создателей: управление компанией только с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных стратегических решений. Было решено выявить нефинансовые показатели, которые могут оказывать существенное влияние на жизнь компании. Поскольку управлять можно только тем, что можно измерить, необходимо было создать систему измерения нефинансовых факторов. Создатели BSC решили измерять нефинансовые показатели по четырем направлениям: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост .

Эта уникальная система позволяет интегрировать финансовые и нефинансовые показатели хозяйственной деятельности компании, тем самым определив степень эффективности, сбалансированности целей и их причинно-следственную связь. Кроме того, ССП выявляет, какие причинно-следственные связи существуют между целями и ключевыми показателями и как это отражается на стратегической карте компании.

Сбалансированная система показателей не является инструментом для создания стратегии. Она позволяет структурировать несколько важных ее элементов: финансовую деятельность, отношения с потребителем (клиентская составляющая), внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие.

С помощью этого инструмента стратегия переводится на операционный уровень, становится частью повседневной работы каждого сотрудника компании.

Ошибкой некоторых компаний является то, что они ставят перед персоналом только тс задачи и оценивают их только по тем показателям, которые можно измерить. С одной стороны, это верно, так как каждую задачу нужно стремиться сформулировать четко, описать, в чем будет измеряться результат. С другой стороны, базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса на пути к достижению компанией стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать тс показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Уже отмечалось, что основным недостатком показателей, используемых в практике управления предприятием, является их денежное выражение, что не позволяет раскрыть ряд важных аспектов работы.

Новая система направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых перспектив (рис. 14.1).

Рис. 14.1.

Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса.

1. Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров (финансовые перспективы)?

Здесь оцениваются результаты, запланированные и полученные в рамках других аспектов деятельности; одновременно определяются долгосрочные финансовые цели развития, а следовательно, и значительная часть исходных предпосылок для других аспектов. Этот же аспект отражает ожидания акционеров относительно прибыльности и темпов экономического роста компании. Уместно включить в него описание приемлемых финансовых рисков, например возникновение отрицательного денежного потока. Здесь же дается характеристика стратегий в сфере издержек и инвестиций, максимально допустимой дебиторской задолженности и т.п. Иными словами, этот аспект включает множество традиционных инструментов управленческого контроля, в частности финансовых показателей и ключевых финансовых коэффициентов. Стратегические направления в рамках этого аспекта деятельности: темпы роста продаж и номенклатура продуктов, сокращение издержек и рост производительности, использование производственных мощностей и инвестиционная стратегия.

2. Какой имидж должна юнеть компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии (перспективы удовлетворения клиентов )?

Здесь описываются особенности процесса создания ценности для потребителей, требования потребителей к продуктам и услугам компании и пути их удовлетворения, новые потребительские свойства продуктов, за которые потребитель согласится заплатить. Деловые стратегии разрабатываются на основе результатов проведенного анализа и включают характеристику целевых сегментов потребителей, методов ведения конкурентной борьбы, а также установленных правил и конкретных действий. Для каждой деловой стратегии определяется система показателей, дающая наиболее полную и адекватную картину отношений с потребителями. Желательно организовать сбор данных по следующим показателям: доля рынка; лояльность потребителей, например, оцененная с помощью количества повторных покупок; приток новых потребителей; удовлетворенность потребителей продуктом или услугой; рентабельность объема продаж по различным категориям потребителей.

3. В организации каких внутренних бизнес-процессов компания должна преуспеть, чтобы оправдать ожидания акционеров и потребителей (перспективы развития и организации бизнеса, или внутрифирменный аспект )?

Ответ на этот вопрос дает анализ этого ключевого аспекта деятельности компании. Сначала необходима общая характеристика бизнес-процессов компании. Модель цепочки формирования ценности М. Портера подходит для этой цели. Модель М. Портера описывает последовательность всех бизнес-процессов компании и их роль в создании ценности для потребителей. Затем анализируется каждый бизнес-процесс в отдельности, чтобы выявить и исключить из цепочки ценностей те, которые не приводят прямо или косвенно к созданию дополнительной ценности для потребителя. Отдельные бизнес-процессы характеризуются с помощью показателей затрат операционного времени, методов контроля качества и т.п. Это дает возможность определить методы их количественной и качественной оценки.

4. Каким образом компания должна действовать, чтобы реализовать свою миссию (перспективы инноваций, обучения и роста)?

Исследуя этот аспект деятельности компании, необходимо не только сформулировать меры по модернизации и усовершенствованию своих ноу-хау, обеспечивающих соответствие ее продуктов запросам потребителей, но и определить пути поддержания необходимого уровня производительности и эффективности тех процессов, которые в настоящее время создают ценность для потребителя. Поскольку ноу-хау в современном мире устаревают очень быстро, все большую актуальность приобретает ключевая компетенция, которую должна сформировать компания для процветания в будущем. Кроме того, компания должна решить, откуда и как она будет получать необходимые ноу-хау в сферах, не входящих в ее основную компетенцию.

Используя сбалансированную систему, необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей машин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

В рамках организационной иерархии сбалансированная система реализуется в направлении сверху вниз. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Горбачев П. Ключевые показатели эффективности. URL: edu.tltsu.ru/sites/site.phpVs=1376&m=13126&р_center_1–2884

Управление по целям (Management by Objectives, МВО) - метод управления, призванный приблизить организацию к достижению поставленных перед ней целей, сделать ее максимально ориентированной на достижение конкретных результатов. МВО объединяет в себе такие важные аспекты менеджмента как стратегическое планирование, постановка целей (по принципу SMART), контроль, оценка и .

Управление по целям позволяет компании:

Повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему контроля и планирования работы организации,

Выработать стандарты качества производимых товаров, услуг, требования к выполнению работы сотрудниками,

Повысить эффективность работы сотрудников, направить их на достижение результатов,

Транслировать стратегию персоналу, вовлекать в ее реализацию,

Улучшить систему межфункционального взаимодействия и др.

Оценка по методу МВО полностью сосредоточена на оценке результатов деятельности сотрудника, суть ее - совместная постановка руководителем и сотрудником задач на отчетный период и следующая за ней оценка их выполнения.

Управление результативностью (Performance management, PM) , или Управление достижениями и их измерение (Performance management and measurement, PMM) явилось дополнением к системе МВО, наиболее полно систематизировавшим вопросы, касающиеся оценки, мотивации персонала, а также его развития.

Оценкa по методу РММ направлена не только на оценку результатов деятельности работников, но и на оценку компетенций, необходимых для решения задач. Итогом такой оценки является список задач на следующий период, а также план развития, обучения сотрудника, карьерного продвижения.

МВО, РММ требуют от компании наличия «зрелого» менеджмента - управляющим необходимо владеть такими навыками как: планирование, постановка целей / задач, оценка подчиненных, выявление зон развития, умение давать обратную связь, составление плана развития подчиненного, наставничество и др., поэтому внедрение данных систем управления часто сопровождается обширными .

Частью системы МВО является такой инструмент как SMART-карты (близкий ), регламентирующий систему выплат переменной части заработных плат сотрудникам компании на основе результативности их труда.

Этапы работ по разработке и внедрению систем управления результативностью консультантами «RQLab»:

1. Консультанты проводят интервью с ключевыми представителями Заказчика с целью определения стадии развития бизнеса, стратегии на ближайшие 3-5 лет, характера организационной культуры и др.

2. Представители Заказчика при поддержке консультантов вырабатывают долго- и кратковременные цели компании (если их нет), декомпозириуют их «сверху вниз» до уровней отделов, сотрудников (дерево целей).

3. Представители Заказчика при поддержке консультантов проводят встречи, собрания с сотрудниками компании для обсуждения выработанных целей, их согласования и утверждения, определяют значимость (вес) каждой из них, период реализации.

4. Представители Заказчика при поддержке консультантов разрабатывают систему показателей, позволяющих определить достижение/недостижение целей.

5. Консультанты формируют SMART-карты для подразделений, должностей (включают в себя: цели, «вес», период выполнения, показатели, формулы расчета, целевое значение).

6. Представители Заказчика при поддержке консультантов формируют систему распределения премиального фонда, определяют принципы соотношения достижения целей отдельных сотрудников с достижениями целей отдела, всей компании.

7. Консультанты с представителями Заказчика формируют дополнительные к SMART-картам критерии оценки персонала - .

8. Консультанты с представителями Заказчика определяют единые стандарты и технику проведения собеседований, оценочных интервью менеджера с подчиненными.

9. Консультанты разрабатывают формы для проведения оценочного интервью, методические пособия для менеджеров и подчиненных.

10. Консультанты с представителями Заказчика разрабатывают необходимую документацию, регламентирующую функционирование систем МВО, РМ, систему оценки на их основе.

11. Консультанты, тренеры проводят ряд обучающих программ для менеджеров по проведению собеседований, оценочных интервью (отрабатываются навыки постановки задач, предоставления обратной связь, коммуникации, влияния и др.).

12. Консультанты осуществляют поддержку представителям Заказчика во внедрении систем МВО, РМ, проводят мониторинг их эффективности, вносят коррективы там, где это необходимо.

13. Консультанты с представителями Заказчика проводят другие организационные изменения, связанные с внедрением систем МВО, РМ.

Каждый сотрудник должен понимать свое место в бизнесе. Без этого невозможна работа с полной отдачей, что особенно актуально в непростых условиях развития экономики. Между тем добиться «сознательности» от людей сложно. Ни должностные инструкции, ни хаотичная организация рабочих групп необходимого результата не дают…

В качестве эффективного метода, позволяющего работнику осознать свою сопричастность общему делу, знаменитый гуру в области менеджмента Питер Ф. Друкер предложил «управление посредством целей» (Management by Objectives – MBO). В 1992 году этот метод был обновлен Р. Капланом и Д. Нортоном и получил вид концепции системы сбалансированных показателей деятельности (Balance Score Card).

Анна Ковалева, Ольга Гашенко, компания «Калининградские мобильные сети», Калининград

Метод управления по целям (в широком смысле) – это исследование и определение ключевых задач организации и распределение их между сотрудниками по принципу «сверху вниз». Он не является дополнительным украшением менеджерской практики, а способствует переходу всей компании на качественно новый уровень управления: позволяет выявить цели и критерии эффективности для всех или отдельных должностей и подразделений организации и скоординировать усилия по их достижению. Кроме того, данная технология используется и как основа для определения вознаграждения (премий) по результатам работы.

Перечислим основные принципы МВО.

1. Все объекты управления должны быть описаны до начала процесса управления.

Только поставив цели деятельности до начала процесса управления и постоянно сверяя «план» с «фактом», можно научиться их правильной постановке.

2. Правильное понимание сотрудником своих целей создает возможность их достижения.

При правильной постановке целей сотрудник осознает, что он полностью отвечает за выполнение порученного ему дела, даже если внешние объективные причины препятствуют этому. Его задача – преодолевать препятствия, которые находятся на пути к достижению цели. Определенность целей и задач становится мощным мотивирующим фактором.

3. Те объекты управления, цели которых не могут быть описаны, – неуправляемы.

Исследования менеджерского мышления показывают, что эффективный менеджер мыслит критериями, измеряя и «оцифровывая» каждую из целей (задач), стоящих перед ним и его подчиненными. Желательно использовать объективные критерии, хотя всегда остается место для субъективных.

4. Проактивное управление лучше реактивного.

Прогнозирование рисков и включение в план работы мероприятий по их минимизации существенно повышает эффективность бизнес-процессов. Исключая потери, связанные с исправлением ошибок, поиск путей выхода из непредвиденной ситуации и разного рода «доделывания» работы, менеджер сохраняет силы для достижения цели. Действовать «на опережение» – не значит немедленно, без предварительных расчетов приступать к реализации шагов по достижению цели (в 80% случаев необдуманная быстрота только мешает).

5. Цели могут корректироваться; извещение объекта управления при этом обязательно.

При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.

6. Цели должны быть описаны по технологии SMART. Это стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели.

знаете ли вы…

…что SMART в переводе с английского означает «умный».

S – Specific – конкретность

Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.

M – Measurable – измеримость

«Все что измеримо – может быть достигнуто».

A – Achievable – достижимость

Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия – согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).

R – Relevant – релевантность

Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).

T – Time-bound – определенность во времени

В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

7. Объект управления лучше всего описывать в трех-пяти целях.

Цели МВО – не дополнительные, а ключевые, на них должно основываться измерение эффективности работы.

8. Лучший способ протестировать МВО – сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Этот принцип позволяет определить корректность планирования. Если полученный результат отличается от запланированного более чем на 20%, менеджеру стоит задать себе ряд вопросов: «Что я упустил при планировании?», «С чем связан такой разрыв?», «Как я могу улучшить процесс планирования в будущем?», «Что еще я должен сделать, чтобы повысить качество планирования?».

9. Необходимый элемент построения системы МВО – механизм обратной связи.

Диалог с подчиненными обязателен как на этапе согласования целей, так и на этапе контроля (выполнения) задач. Обратная связь необходима для:

осмысления фактического состояния («Что достигнуто к настоящему моменту?»);
сравнения запланированного с достигнутым («В какой степени достигнута цель?»);

Основные понятия МВО:

Цель – это предвосхищение в мышлении желаемого результата человеческой деятельности.

Организационные цели – это идеальные проекты будущего состояния организации.

MART – стандарт постановки целей, который задает требования к эффективно сформулированной цели

корректировки по установленным отклонениям («Что нужно изменить в профессиональном поведении, методах работы, коммуникации с сотрудниками, чтобы достичь лучших результатов?»).

Стандарт описания цели

Суть МВО как управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления (подразделение, руководитель, работник) формируется список ключевых задач (критериев) в едином стандарте. Например: «До 31.12.2009 усовершенствовать свои навыки составления писем, чтобы внесение поправок требовало не более 10% от их общего числа» или «До 31.12.2009 увеличить базу данных резюме в два раза».

ПИТЕР Ф. ДРУКЕР (1909–2005) – американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века. Работал со многими крупнейшими корпорациями мира, некоммерческими организациями и агентствами правительств США, Японии и Мексики. Автор десятков книг, в том числе и художественных. С 1971 года вплоть до кончины преподавал социальную науку и менеджмент в Университете Клермонта (США). С середины 40‑х годов ХХ века многие ведущие мировые концерны живут «по Друкеру», стремясь совместить экономический прогресс и социальную гармонию.

Стандарт описания задачи, как правило, включает:

наименование задачи;
описание задачи (степень подробности описания не важна. Главное, чтобы руководитель и подчиненный понимали, о чем идет речь в этом описании);
критерии и единицы измерения цели (достигнута/не достигнута; единицы измерения могут быть любые – штуки, проценты, килограммы, разы, тонны и т. д.). Например, увеличить показатель на столько‑то процентов, во столько‑то раз, провести модернизацию пяти цехов и т. п.;
показатели соотношения «плана» и «факта»;
вес данной задачи (в процентах либо в единицах) в общем списке задач объекта управления. Например, у директора по персоналу задача «подбор персонала» может иметь вес 30% из 100, соблюдение трудового законодательства 30%, соблюдение бюджета на персонал 20%, поддержание благоприятного психологического климата 20%.

Ключевым моментом является то, что измерено может быть выполнение каждой задачи, а с учетом веса задач – и общая эффективность объектов управления (например, вычислен процент выполнения поставленных задач).

Как правильно внедрять МВО?

Рассмотрим основные правила, которых стоит придерживаться при внедрении системы МВО в компании.

1. Необходимо разделить персонал на две категории. Первые обязаны ставить цели (работники, оказывающие влияние на снижение затрат, повышение эффективности). Вторые ставят цели только в случае, если прямой руководитель видит в этом надобность (персонал, не оказывающий значительного влияния на снижение затрат, повышение эффективности).

2. Следует обеспечить строгую иерархичность постановки целей: подцели нижнего уровня определяются только после определения целей верхнего уровня.

3. Цели работников нижних уровней должны быть результатом каскадирования целей работников верхнего уровня. Обязательна полнота каскадированных подцелей с точки зрения достаточности для достижения цели верхнего уровня.

Возможны два основных варианта последовательности постановки целей в компании (подразделении): «сверху вниз» и «снизу вверх» (схема 1).

1. При постановке целей «сверху вниз» для всех сотрудников и особенно для менеджерского состава организации (от генерального директора до линейных менеджеров) должен быть определен набор критериев эффективности в едином формате МВО, пронизывающих организацию от верхних уровней иерархии и до каждого рабочего места. Определение целей и задач начинается с компании в целом, распространяется далее на подразделения и, наконец, на сотрудников компании.

2. При постановке целей «снизу вверх» сотрудникам предлагается изначально сформулировать ориентировочные цели (так, как их видит сотрудник) своей деятельности и подразделения целом. Далее они будут обсуждены с руководителем и утверждены им. Такой путь «снизу вверх» возможен в ходе пилотного этапа освоения технологии МВО.

Цели «пронизывают» компании сверху донизу и, как правило, ставятся «сверху-вниз» (хотя возможен и механизм «снизу-вверх»). Цели сотруднику ставит его непосредственный руководитель (в диалоге и с использованием принципа обратной связи).

4. Для достижения стратегических целей высшего уровня необходимо проверять достаточность «дерева целей».

5. Каждый работник, участвующий в постановке целей, должен иметь минимум одну цель, сформулированную самостоятельно и направленную на повышение эффективности бизнес-процесса, владельцем которого он является.

Система МВО может выступать и как дополнительный, и как необходимый фактор в мероприятиях монетарной мотивации персонала

Владельцы бизнеса нередко связывают внедрение МВО с развитием системы монетарной мотивации. Однако такое позиционирование не позволяет руководителям использовать данный метод в качестве инструмента немонетарной мотивации, для выявления потребностей в обучении и создания реального резерва высокопотенциальных работников.

«Ловушки» МВО

Без грамотно проведенных изменений и четкого понимания механизмов и «узких мест» использования МВО в конкретном бизнесе нововведение бывает воспринято сотрудниками негативно. При неправильном внедрении системы ущерб компании складывается из стоимости рабочего времени, потраченного руководителями на написание целей, составление сотрудниками отчетов по проведенной оценке, обучение данной методике специалистов различных уровней.

знаете ли вы…

…какими, по Друкеру, должны быть цели менеджера?

Во-первых, они должны быть связаны с общими целями предприятия. Во-вторых, четко определять его вклад в достижение целей
компании во всех ключевых сферах бизнеса. В-третьих, определяться его вкладом в деятельность вышестоящего подразделения и предприятия в целом.
Цели всех менеджеров на всех уровнях необходимо учитывать как при краткосрочном, так и при долгосрочном планировании.

Исходя из практического опыта, выделим следующие обстоятельства, мешающие грамотному внедрению МВО.

1. Использование МВО ради МВО.

Управление по целям – это способ повышения эффективности бизнес-процессов внутри предприятия для повышения удовлетворенности потребителей (клиентов). Если у сотрудников нет понимания, каким образом достижение цели отразится на качестве продукции, что в ней изменится для заказчика, то мотивация на достижение цели будет складываться из ожидания достигнутых показателей, а не из реальных позитивных изменений для заказчика (клиента). В этом случае МВО рискует стать очередной дополнительной нагрузкой, а не помощником повышения эффективности бизнес-процессов.

Каждый работник обязан знать, каким образом его цель связана со стратегией компании

Решение: каждого работника следует осведомить о том, как достигнутые им цели влияют на конкретный продукт (товар, услугу), производимый компанией.

Если при постановке целей работники не видят истинных возможностей бизнеса, они склонны фиксировать показатели, не понимая способов их достижения. Без проведения анализа способов и ресурсов, требующихся для достижения цели, сложно угадать реально достижимое значение показателя.

«Вышестоящее руководство должно, разумеется, оставить за собой право одобрить или, наоборот, отвергнуть эти цели. Тем не менее их разработка входит в обязанности менеджера (в сущности, это первейшая его обязанность). И лишь в том случае, если менеджеры более низких уровней принимают участие в выработке целей подразделения, вышестоящий менеджер будет твердо знать, чего можно ожидать от этих менеджеров…»

П. Друкер

В процессе согласования целей начальник, по мнению подчиненного, склонен все усложнять и создавать трудности, а подчиненный, по мнению начальника, склонен увеличивать запас прочности, который позволит достичь 100% заданного значения показателя.

Итак, первая причина неадекватности показателя: руководителю нужно отчитаться, и он не представляет, как подчиненный будет достигать намеченной цели. Вторая причина – это страх работника не достичь поставленной цели. Работник «на всякий случай» будет закладывать больше времени, чем необходимо для достижения цели, или планировать больший, чем реально требуется, расход ресурсов.

Решение: в процессе согласования целей начальнику и подчиненному нужно обсудить план достижения целей и спрогнозировать риски, чтобы определить адекватное значение показателя и сроки выполнения.

3. Смещение в тактику.

Порой при формулировании целей упускается важность понимания стратегических задач компании, и акцент смещается в сторону того, что можно показать в данный момент. Ведь то, что реально увидеть или выразить цифрами, привлекает внимание руководства и получает высокий приоритет. Однако бывает и так, что в определенный момент невозможно количественно измерить какую‑то цель, важную для повышения эффективности бизнеса, а по прошествии времени становится понятным, что именно ей нужно было отдать предпочтение.

Решение: при формулировании целей надо задать себе два вопроса: «На какую стратегическую задачу работает достижение данной цели» и «Насколько достижение этой цели приблизит нас к стратегической задаче». Каждый работник предприятия обязан знать, каковы стратегические цели компании и каким образом его личная цель связана со стратегией компании.

4. Индивидуальная разработка целей.

В процессе разработки целей каждый руководитель думает о том, каким образом его подразделение сумеет получить бонусы. В стратегическом плане это проигрышный для бизнеса подход. Показатели подразделения не могут быть автономными, и необходимо принимать во внимание потенциал всех подразделений, участвующих в достижении данного показателя, чтобы потом не пришлось искать «крайнего».

Решение: каждый работник должен предварительно согласовывать свои конкретные задачи с теми, кто оказывает влияние на осуществление общей цели.

Правильные цели

Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи

Многие руководители заблуждаются, думая, что самое большое желание работников – не прилагать никаких дополнительных усилий для достижения результатов. Такая позиция руководства, определяющая принципы работы управленческой команды и системы развития персонала, способствует вытеснению из компании работников, нацеленных на самореализацию и развитие; в организации остаются лишь те, кто трудится по принципу «платят и ладно».

Чтобы работник получил мотивацию на достижение цели, уровень ее сложности должен быть несколько выше, чем уровень квалификации данного работника. При определении уровня сложности важно соблюдать меру, поскольку излишне сложная задача способна вызвать у человека страх и неуверенность в своих силах, после чего вряд ли можно ждать от него высоких результатов даже при успешном освоении новых знаний.

Достижение любой цели возможно лишь при наличии необходимых для этого ресурсов. В соответствии с этим формируется зона достижимых целей и зона целей недостижимых (схема 2). Очевидно, что недостижимые цели расхолаживают работников: если цель все равно не достичь, то и стараться незачем. В таких случаях, чтобы доказать недосягаемость цели, сотрудник будет всячески демонстрировать бессмысленность работы. Достижимые цели условно делят на два типа: цель на пределе возможностей и цель легко достижимая. Цель, которая достигается без приложения усилий, порой автоматически, вряд ли потребует от исполнителя стремления к новым знаниям и умениям; в итоге она никак не повлияет на повышение эффективности бизнеса. Поэтому для развития бизнеса необходимо стремиться к постановке амбициозных целей для всех участников бизнеса.

Конкретное применение

Как же работнику отыскать свои цели? Ответ на этот вопрос и раскрывает суть МВО.

Во-первых, работник должен спросить себя: «Зачем я нужен бизнесу?». В ответе ему необходимо зафиксировать все то полезное для бизнеса, что он делает на своем рабочем месте. На составление этого списка порой уходит несколько дней.

Во-вторых, работнику следует обратиться к показателям эффективности, заданным его руководителем. Выяснив, что хочет изменить в своей работе руководитель, рядовой сотрудник легко выделит те показатели, на которые влияет лично он, и сможет правильно расставить приоритеты. Общее количество целей на сотрудника не должно превышать семи, иначе их трудно будет удержать в поле зрения.

При постановке собственных целей у работника велик соблазн ограничиться копированием целей руководителя. Однако это будет случайное, неэффективное планирование, которое впоследствии станет для работника мощным демотиватором.

Чтобы поставить цели максимально эффективно, работнику следует:

1. Сформулировать показатели своей эффективности.

2. Выбрать показатели, релевантные целям вышестоящего руководителя.

3. Зафиксировать фактическое (то есть существующее на данный момент) значение по каждому из выбранных показателей.

4. Составить план по улучшению данных показателей и согласовать его с руководством.

5. Спрогнозировать значение показателей, которое должно быть получено вследствие реализации плана, с учетом наиболее вероятных рисков.

6. Сформулировать цели. Описание каждой должно начинаться с глагола со значением цели, отражающего направление изменения показателя эффективности деятельности («снизить», «повысить», «сократить», «увеличить» и т. п.).

Имея четкие цифры результативности, работник видит, что уже сделано и что еще требуется сделать для улучшения своих результатов.

Управление по целям предполагает, что руководство организацией – это функция группы менеджеров, а не исключительная привилегия одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, руководители должны сотрудничать с ними и поддерживать их участие в выработке решений. Учитывая интересы бизнеса, важно ставить амбициозные цели, которые побуждают персонал искать пути повышения эффективности и формируют запрос на необходимое развитие, ломая стереотипы компании о бесполезности затрат на обучение.

Внедрение МВО повышает эффективность работы компании (по экспертным оценкам экономический эффект составляет 5–6 рублей на 1 вложенный рубль). Кроме того, существуют и скрытые эффекты внедрения МВО: наведение порядка в организации, разграничение функционала, полномочий и ответственности персонала, повышение управленческой компетентности руководителей, улучшение социально-психологического климата в подразделениях (несмотря на сильное внутреннее сопротивление на первых этапах внедрения) и даже повышение личной эффективности сотрудников в сферах жизни, не связанных с работой.

на практике

Постановка целей для работника отдельного подразделения

Рассмотрим, как ставил себе цели по системе МВО сотрудник конкретного предприятия, работающий в подразделении, отвечающем за исправность оборудования.

Руководитель подразделения определил для себя следующую цель: «Снизить количество аварийных отключений оборудования по предприятию на 10% до 15.12.2009». То есть одним из показателей своей эффективности руководитель счел «количество аварийных отключений на предприятии». Известно, что за прошлый, 2008, год на предприятии зафиксировано 200 аварийных отключений, следовательно, в текущем году он планирует уменьшить этот показатель до 180.

Зона ответственности работника – цех № 1, где было зафиксировано 40 аварийных отключений оборудования. Таким образом, один из показателей эффективности работника – «количество аварийных отключений оборудования в цехе № 1»; фактический показатель за 2008 год – 40.

Для верной постановки целей, работнику необходимо выяснить, насколько можно уменьшить этот показатель. Для этого он должен проанализировать инструменты своего влияния на отключения. Для начала следует определить причины произошедших 40 отключений. Выяснив их, работник сможет понять, на сколько реально уменьшить количество аварийных отключений и какие ресурсы для этого необходимы.

Таким образом, работник находит значение, которое может быть достигнуто по цеху № 1, только после подробного анализа и согласования со своим руководителем инструментов влияния на показатель эффективности.