Стратегия фирмы - есть совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения стратегических целей турфирмы (они могут быть как количественными, так и качественными, как иметь материальное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.

В отличие от тактического или оперативного планирования, стратегирование:

■ более субъективно, поскольку меньше определяется реально окружающими деятельность фирмы факторами внутренней и внешней среды и в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера;

■ более рискованно, поскольку ни один даже самый профессиональный в туризме менеджер не сможет с максимальной точностью предсказать появление или динамику развития того или иного экзогенного фактора;

■ менее точно оценивается, поскольку не может быть выражено в конкретных результатах.

Черты стратегического планирования в туроперейтинге:

■ устремленность в средне- и долгосрочную перспективы;

■ ориентация на решение ключевых, определяющих для среды или самого туроператора целей, от достижения которых зависит его проживание и/или прогресс;

■ организационная увязка намеченных целей с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора, либо тех, которые могут появиться у него в ближайшем будущем;

■ необходимость учета в стратегическом планировании многочисленных внешних факторов, оказывающих на него как позитивное, так и негативное воздействие и разработки мероприятий, необходимых для нейтрализации негативно воздействующих факторов, либо повышающих эффективность и силу воздействия позитивных обстоятельств;

■ планирование имеет адаптивный характер, то есть способно изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды.

Важность стратегического планирования в туроперейтинге объясняется тем, что наличие стратегии и строгое следование стратегическому плану позволяют:

■ не удовлетворять собственные коммерческие амбиции туроператора сиюминутной выгодой (даже если размеры этой выгоды превзошли самые смелые ожидания), а продолжать следовать к основополагающим целям и задачам;

■ быть максимально готовым к возникновению предвиденных негативных тенденций туристического рынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);

■ анализ исследований внешней и внутренней среды фирмы;

■ установление желаемых ориентиров и направлений движения туроператора (так называемые видение и миссия туроператора, а также комплекс его стратегических целей и задач);

■ стратегический анализ (сравнение выявленных целей и задач туроператора с результатами исследования факторов внутренней и внешней среды, определение разрывов между ними);

■ дефинирование стратегии (оптимально на этой стадии формирование поддающейся модификации, или так называемой адаптивной стратегии);

■ окончательный стратегический план деятельности (адекватный условиям внешней и внутренней среды и увязанный с реальными и потенциальными возможностями туроператора).

Стратегии, принимаемые туроператором, можно классифицировать в зависимости от сферы или вида деятельности фирмы, в которых они разрабатываются и используются. Так, можно выделить:

■ генеральные стратегии;

■ маркетинговые стратегии;

■ стратегии конкурентной борьбы;

■ стратегии ценообразования;

■ корпоративные стратегии;

■ стратегии менеджмента туристического продукта.

Генеральные стратегии являются всеобщими для всей туристической организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют стратегии функциональных единиц и подразделений туроператора. Разумеется, принимают данные стратегии только представители топ-менеджмента туроператора на довольно длительные сроки (не менее 1 года).

Условно все принимаемые генеральные стратегии можно разделить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвидации.

Стратегия стабильности состоит в концентрации усилий туроператора на существующих направлениях бизнеса и их поддержании. То есть, говоря другими словами, смысл данной стратегии в том, чтобы не потерять всего того, что туроператор завоевал на рынке в течении всего срока своей активной деятельности (объем туристических отправлений, положительную репутацию, рыночную долю и т.д.). Данная стратегия применима только туроператорами, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке либо в течении длительного времени работы, либо в результате крупномасштабного и агрессивного краткосрочного проникновения на туристический рынок региона. С одной стороны, стратегия, ориентированная на стабильность требует сосредоточенного внимания на проблемах в текущей деятельности туроператора (так называемый фланговый анализ), кажущихся незаметными при стремительном росте, подготовке к отражению возможных атак конкурентов, заставляет тщательно отслеживать малейшие изменения рыночной конъюнктуры, с другой - стратегия стабильности не подразумевает расширение степени влияния туроператора, захвата новых рынков, хотя туроператор может иметь необходимые возможности и профессионализм для этого.

Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увеличение организации и на рост ее влияния на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выходом на новые туристические рынки посредством увеличения количества агентств, присоединением к туроператору других туристических фирм (приобретение или слияние) и т.д. Стратегия роста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наибольшим стимулом для владельцев предприятия и его работников, однако требует максимальной расчетливости, интуитивности и профессионализма, должна быть адаптивной к любым изменениям среды туроперейтинга. Кроме того, зачастую стратегии роста туроператора довольно дорогие и, следовательно, рискованны.

Стратегия разворота применяется опытными и зрелыми туроператорами, эффективность деятельности которых неуклонно падает, однако еще не достигла критического значения. То есть, у менеджеров остается альтернатива ликвидации туроператора. В этом случае необходимо отказаться от неэффективных направлений бизнеса (например, отказ от работы с конкретным направлением или сегментом туристического рынка), ввести меры экономии средств (к примеру, сокращение количества работников, рекламы, смена арендуемого офиса), переоценить миссию и стратегические цели туроператора. Немаловажной остается необходимость осмысления причин падения производительности туроператоров и эффективности его деятельности.

Наконец, стратегия ликвидации ориентирована на уход туроператора рынка, сворачивание его коммерческой деятельности. Причинами следования такой стратегии могут стать кризисная ситуация на туристическом рынке (например, ужесточающие государственный контроль над туристическим бизнесом меры, падение уровня, жизни, рост конкуренции и т.д.), решение учредителей и собственников туроператора о необходимости сворачивания бизнеса, требования партнеров или государственных органов (например, по решению суда или вследствие банкротства туроператора). Стратегия ликвидации может быть как скорой, то есть подразумевать моментальное закрытие и уход с рынка, так и медлительной, ориентированной на работу до последнего клиента. В любом случае стратегия ликвидации не имеет позитивных черт, поскольку свидетельствует о признании менеджментом туроператора собственного бессилия в конкурентной борьбе и неспособности адекватного реагирования на изменение внешней среды туристического рынка.

Маркетинговые стратегии отражают цели и варианты поведения туроператора на туристическом рынке, определяют его туровую, ценовую и рекламную политику, дефинируют его рыночную нишу, являются начальным этапом потребительской идентификации туроператора с тем или иным видом туров или туристических направлений. Анализ практики поведения туроператоров на рынке позволяет судить о трех наиболее распространенных маркетинговых стратегиях на туристическом рынке: минимизации издержек, дифференциации и фокусирования.

Стратегия минимизации издержек состоит в постоянном стремлении туроператора к снижению отпускных цен на собственные туры за счет понижения их себестоимости и доли прибыли. Основной целью данной стратегии является идентификация туроператора на рынке как организатора самых доступных поездок в том или ином направлении. Коммерческие интересы самого туроператора в таком случае достигаются не за счет высокой доли прибыли в каждом продаваемом туре, а за счет достижения больших объемов продаж на рынке.

На практике стратегия минимизации издержек применяется на популярных направлениях туроператорами, имеющими определенный опыт работы и солидную агентскую сеть, позволяющие обеспечивать крупные объемы туристических отправок с постоянной регулярностью. Кроме того, для следования данной стратегии туроператору необходимо вступать в рискованные схемы взаимоотношений с поставщиками туристических услуг (например, организовывать собственные чартерные рейсы, арендовать отель или приобретать в нем крупные блоки мест и т.д.), для того, чтобы иметь возможности снижения себестоимости туристической продукции, что требует от туроператора наличия определенных финансовых и рыночных возможностей. Стратегия минимизации издержек подразумевает борьбу не только за минимизацию отпускных цен поставщиков, но и за уменьшение переменных и постоянных издержек деятельности самого туроператора. Для минимизирующих собственные издержки фирм непозволительно иметь дорогостоящие съемные офисы, огромный штат сотрудников, давать агрессивную рекламу. Таким туроператорам лучше иметь незаметный офис, ориентированный не на прием непосредственно потенциальных туристов, а представителей других турфирм-агентств; вместо широкомасштабных рекламных кампаний логичнее участвовать в профессиональных выставках, расширяя собственную агентскую сеть и т.д.

Менеджерам туроператоров, придерживающихся стратегии минимизации издержек, необходимо вести перманентный учет издержек собственной работы и делать все возможное по их уменьшению, переходить на менее затратные технологии работы (например, отказаться от факса в пользу электронных систем бронирования), создать надежную и эффективно работающую, справляющуюся с большими потоками туристов организационную структуру туроператора. Помимо того необходимо вести строгий контроль за качеством продаваемых туров, которое несомненно может резко понизиться с ростом объема работы.

Стратегия минимизации издержек, несмотря на кажущуюся беспроигрышность, имеет ряд существенных недостатков. Прежде всего она менее гибкая и не всегда может соответствовать реальным потребностям туристического рынка. Удешевление туров постепенно приводит к полному изменению состава потенциальных клиентов туроператора - имеющие большие доходы и могущие часто выезжать в поездки люди отказываются от дешевеющих услуг туроператора, считая, что их удешевление приводит к снижению качества, и уступают место более многочисленному, но менее склонному к частым путешествиям сегменту более бедных потребителей. Это так называемая «ловушка мелкого кармана». Зачастую рост количества клиентов не приводит к росту отправлений по причине того, что более бедные «новые» клиенты путешествуют реже, чем более богатые «старые». Стратегия минимизации издержек всегда негативно сказывается на падении качества обслуживания туристов, поскольку ориентирована на рост количества отправлений. С ростом турпотока индивидуализация обслуживания путешественников практически не соблюдается, а групповой отдых всегда менее качественный, чем индивидуальный или семейный (например, меньший комфорт чартерного перелета, чем перелета регулярными авиалиниями или необходимость часами ожидать собственного расселения в отеле и т.д.).

Стратегия дифференциации основывается на поиске индивидуальной ниши или такой позиции туроператора на рынке, которая бы идентифицировала его как производителя уникальных и обладающих конкурентными преимуществами туристических услуг. Например, туроператор, занимающийся только клубным отдыхом:, или организующий круизы по рекам Украины и т.д. Данная стратегия оптимальна для небольших туроператоров, имеющих довольно богатый опыт на региональном туристическом рынке. Менеджерам таких турфирм дано определить, какой вид туров будет востребован рынком в объеме, позволяющем безбедное функционирование туроператора, и усердно стремиться к завоеванию самых сильных позиций по тому или иному направлению или виду туров. Стратегия дифференциации не требует вложения крупных сумм в свое осуществление, менее дорогая в своей реализации, зато является самым коротким путем к достижению заветной потребительской идентификации данного туроператора с направлением или видом туров, на продаже которых он специализируется. С другой стороны, стратегия дифференциации ставит туроператора в сильную зависимость от направления - любое падение спроса на отдых в конкретной стране или курорте могут стать губительными для туроператора-специалиста. Кроме того, дифференциация сама по себе может оказаться недолгой, поскольку появление и внедрение новых технологий работы с поставщиками туристических услуг (что наиболее актуально в наш век развития международных коммуникаций), а также возможности имитации или дублирования туристического продукта могут существенно пошатнуть сильные позиции туроператора в том или ином направлении или виде туров.

Стратегия фокусирования состоит в концентрации маркетинговых усилий туроператора на одном из сегментов туристического рынка, на особой группе покупателей. Следуя такой стратегии, туроператор производит проектирование, планирование, продвижение, ценообразование и организацию только тех туров, которые максимально удовлетворяют потребности определенного сегмента или сегментов. Такой стратегии следует большинство небольших и не имеющих значительных рыночных или финансовых возможностей туристических операторов на современном туристическом рынке. Данная стратегия не требует существенных усилий, ограничивая рекламную кампанию и другие маркетинговые мероприятия только границами одного сегмента (что значительно удешевляет данную стратегию в сравнении с другими), создает у потребителей ощущение «принадлежности» к конкретному туроператору. Хотя, с другой стороны, данная стратегия может привести к росту зависимости туроператора от его же потребителей. Любое изменение в сегменте (например, снижение его покупательской способности или появление лимитирующих склонность к путешествиям конкретного класса людей факторов, изменение численности сегмента, растворение сегмента и т.д.) может также оказаться губительным для туроператора.

Стратегии конкурентной борьбы, как видно из названия, определяют стиль поведения туроператора в его отношениях с конкурентами на туристическом рынке. Выделяют четыре основных типа конкурентных стратегий на рынке: стратегия лидера, преследователя, фланговой атаки и партизанской войны.

Лидер - туроператор с большой долей рынка, он должен всегда отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, сохранять за собой первые позиции. На каждое предложение или акцию конкурентов туроператора лидер должен отвечать двумя или более новыми разработками, предвидеть дальнейшие выпады конкурентов, первым на рынке разрабатывать новые туры и направления, постоянно повышать уровень качества предлагаемых поездок, снижать издержки. Бесспорными достоинствами такой конкурентной стратегии являются большие прибыли, огромная доля рынка, возможность развития организации и инноваций в ее работе. Недостатками этого типа поведения в отношениях с конкурентами являются высокие стартовые барьеры (перед началом реализации стратегии лидера нужно уже иметь значительную долю рынка, большой опыт работы на нем и солидные финансовые сбережения), пребывание в постоянном напряжении и значительные расходы на мониторинг конкурентной среды, возможность наступления значительных убытков в случае потери даже незначительной части туристического рынка (мультипликационный эффект, объясняемый большими объемами работы оператора).

Преследователи на туристическом рынке ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами их стратегии является наступление на отдельный, небольшой участок владений лидера (на один сегмент, на один продукт), преследователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследователей является маячащая перед ними возможность стать лидером в конкретном профиле работы на туррынке, получение значительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибылей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лидером.

Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурентной борьбы фланговую атаку, не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а находятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов туристического рынка, на которых и концентрируют свою дальнейшую работу. С одной стороны, такая стратегия свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей), с другой - свидетельствует о трусости менеджмента, стремящегося уйти от непосредственной конкурентной борьбы за конкретный сегмент рынка. Фланговая атака хороша, когда возможность найти неохваченный сегмент или нишу на туристическом рынке высока (туррынок не развит, не насыщен), она дает возможность ее последователям не вести непосредственных контратак конкурентов и расходовать больше средств на продвижение своих туров. Однако негативными последствиями избрания фланговой стратегии могут стать изначально узкая сфера деятельности оператора (поскольку он будет выбирать работу только с неохваченными другими конкурентами сегментами), необходимость довольствоваться в работе малоперспективными или малоемкими группами потребителей и видами туров (поскольку сегмент или ниша до сих пор еще никем не были охвачены, то, скорее всего, другие операторы не были уверены в перспективности и прибыльности работы с ними), необходимость строго просчитывать ходы и быть осторожным в деятельности, чтобы не демонстрировать конкурентам возможности своего сегмента или рыночной ниши с целью избежания возможных дальнейших атак противников.

Наконец, стратегия партизанской войны может быть охарактеризована фразой «тихо делать свое дело». Фирмы-партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защитить и отстоять, работают с товаром, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно, без амбиций на лидерство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого условия может привлечь в оператору-партизану внимание лидера, против нападок которого трудно выстоять). Обычно новоиспеченные туроператоры, не имеющие значительного опыта работы на региональном рынке и больших финансовых возможностей, начинают со стратегии именно такого, партизанского поведения. Поэтому для операторов-партизан типичны небольшие размеры, простота организационной структуры управления, гибкость, мобильность, но при этом - маленькая доля рынка, сильная зависимость от его конъюнктуры и невозможность воздействия на потребителя и рыночные процессы.

Стратегии ценообразования, определяющие ценовую политику туроператора на рынке, уже были описаны в 3-й главе, можно лишь перечислить их и кратко охарактеризовать.

Стратегия высоких цен или «снятия сливок» распространена среди известных и опытных туроператоров, которые намеренно устанавливают высокие цены на туры, не имеющие аналогов на рынке или обладающие максимальными конкурентными преимуществами. Единственным условием, делающим данную стратегию логической, является востребованность новой разработки туроператора на рынке. Если только тур-новинка не имеет своего покупателя (например, непопулярное направление) данная стратегия оказывается малоэффективной и от нее, скорее всего, туроператору придется отказаться. По этой причине, в основном стратегия высоких цен применяется в отношении туров-новинок в популярных и известных среди широкого круга потребителей направлениях. К гримеру, летний отдых в Анталии стал излюбленным видом предаваемых туров в Луганске и практически любой значительный туроператор занимается или занимался этим турецким курортом. Вполне оправдана будет политика высоких цен в отношении туров-новинок, например в Бодрум или Кушадасы - менее популярные, но также турецкие курорты. Потребитель знает о туристическом потенциале Турции, но хочет большего разнообразия и альтернатив надоевшей Анталии, поэтому можно согласиться с тем, что туры в Бодрум будут востребованы на рынке и стратегия высоких цен себя оправдает. С другой стороны, продавать принципиально новые туры в малоизвестные страны или направления было бы не всегда логичным - потребитель не сможет адекватно реагировать на высокую цену, поскольку не представляет себе какой уровень комфорта его ожидает во время отдыха на неизвестном побережье. Так, политика высоких цен в отношении туров, например, в Тунис, скорее всего, будет провальной и не оправдает себя. Логичнее будет «накатать» новое направление, привлекая туристов низкими ценами, а потом, когда, например, Хаммамет приобретет популярность Анталии среди населения, предложить Сусс по более высоким ценам. Стратегия высоких цен, помимо необходимости строгого соответствия туро-новинки потребностям потенциальных туристов, имеет еще один существенный недостаток - собственную недолговечность. Учитывая современное состояние коммуникационных средств и темпы развития конкуренции на туристическом рынке, логично предположить, что через весьма короткое время тур-новинка перестанет таковым быть, его начнут предлагать конкуренты, что, несомненно, заставит туроператора, преследующего стратегию высоких цен, отказаться от продолжения данной стратегии и существенно снизить цены в попытках не упустить контроля над своей рыночной нишей.

Стратегия быстрого проникновения на рынок характеризуется установлением минимальных цен на турпродукт, сопровождающимся агрессивной рекламой. Данная стратегия является одной из самых дорогостоящих и рискованных, поскольку большие расходы на рекламу компенсируются только при достижении туроператором значительных объемов продаж. Стратегия быстрого проникновения на рынок оптимально подходит для вновь открывающихся туроператоров, имеющих значительные финансовые и рыночные возможности, а также опытный и квалифицированный штат работников. К быстрому проникновению прибегают также и давно работающие на рынке туроператоры, планирующие «перекроить» региональный рынок, захватить новую нишу на нем, привлечь большее количество агентов и потребителей.

Стратегия медленного проникновения на рынок также основывается на установлении минимальных цен, но без сопровождения его агрессивной рекламной кампанией. Эта стратегия оптимальна для опытных туроператоров, работающих на рынке не один год и имеющих эффективно работающую агентскую сеть. Если потребителю ничего неизвестно о новой ценовой политике такого туроператора (в силу отсутствия рекламных обращений), агенты моментально становятся об этом информированными (через выставки, слухи, адресные рассылки). Хотя в случае полного отсутствия рекламной активности туроператора, даже агенты могут не прознать о снижении цен на туристические пакеты, что опять же сделает избранную стратегию ценообразования малоэффективной.

Стратегия покорения рынка характеризуется изначальным установлением низких цен и быстрым проникновением на рынок с последующим увеличением цены. Логика данной стратегии основывается только на психологических особенностях потребителей, которые могут довольно быстро привыкнуть к тому, что туроператор продает туристические услуги по самым низким на региональном рынке ценам, и в дальнейшем игнорировать рекламные обращения конкурентов, сулящие те же самые услуги за меньшее количество денег. Главное в проведении такой стратегии - не ошибиться с выбором момента повышения цены. За прошедшее время «низких цен» потребители должны максимально убедиться в том, что предложения туроператора действительно самые дешевые на рынке. Только в этом случае повышение цены на туристические услуги не вызовет падения спроса и потери клиентов.

Корпоративные стратегии, так же, как и генеральные, рассматриваются на уровне высшего руководства и определяют поведение туроператора в его отношениях с другими сферами коммерческой деятельности (имеющей или не имеющей общих с туроперейтингом черт). Можно выделить стратегию диверсификации (связанной, несвязанной и международной), стратегию откачки капитала и стратегию реструктуризации.

Стратегия диверсификации предполагает включение в туроператора новых сфер бизнеса посредством приобретения других организаций, создания организаций, создания совместных предприятий. Следствием стратегии диверсификации могут являться си-нергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые проявляются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ресурсов и резервов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, входящих в конгломерат с исходным туроператором. В стратегическом планировании выделяют следующие соответствия:

■ маркетинговые (единство клиентуры, географических территорий, каналов сбыта, рекламных усилий, поставщиков, торговых марок и т.д.);

■ производственные (единые производственные мощности - офис, информация, персонал, оргтехника);

■ управленческие (единые системы управления, обучения, менеджеры).

Стратегия связной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих (связанные диверсифицированные организации называют концернами). К примеру, туроператор приобретает экскурсионное бюро или пункт проката автомобилей, организуя обслуживание гостей в собственном городе. В данном случае налицо и маркетинговое (единые каналы сбыта, возможность использовать торговую марку туроператора), и производственное (оказывать данные услуги можно прямо из офиса туроператора), и управленческое соответствия.

Другой вид стратегии диверсификации - несвязная диверсификация (такие организации называют конгломератами), сферы бизнеса которой находятся в слабом стратегическом соответствии друг с другом. К примеру, туроператор приобретет агентство недвижимости или брачное агентство. Основное преимущество стратегии несвязной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата (в основе которого стоит туроператор) в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемом в других. К примеру, «мертвые» летний и зимний сезоны для риэлторской деятельности являются пиковыми для туристической, осень и весна -наоборот. Как показывает практика, в условиях нестабильной экономики именно конгломеративные образования имеют максимальную степень выживаемости.

Стратегия международной диверсификации (или как ее сегодня называют, глобализации) заключается во включении в единый портфель управления предприятий, расположенных на территориях различных государств и предлагающих идентичные, но адаптированные под местного потребителя услуги. К примеру, туроператор может открывать зарубежные филиалы или представительства, покупать иностранные отели, транспортные средства и т.д.

Стратегия откачки капитала применяется в случаях, когда изменения во внешней или внутренней среде приводят к тому, что ранее привлекательное направление коммерческой деятельности туроператора перестает приносить требуемую прибыль и единственным правильным решением остается прекращение этого вида деятельности. Здесь возможно несколько альтернатив -продать наиболее непривлекательную составляющую бизнеса, ликвидировать ее, дождаться банкротства.

Стратегия изменения курса и реструктуризации в зависимости от причин данной стратегии может иметь следующие свои проявления:

■ концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

■ реализация стратегии «снятия урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

■ введение режима экономии во всех сферах;

■ смена отдельных менеджеров корпоративного уровня. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии в туроперейтинге логично прибегать в случаях, когда:

■ диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации, в основе которой находится туроператор, отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

■ для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

■ появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия более лидирующих позиций в отрасли.

Стратегии управления туристическим продуктом основываются на концепции его жизненного цикла. Согласно концепции жизненного цикла товара (в том числе и турпродукта) любой товар проходит в своем развитии ряд стадий - внедрения, роста, зрелости и спада. Выводами из данной концепции служат следующие утверждения, что:

■ срок жизни туристического продукта на рынке ограничен;

■ кардинально меняется уровень издержек и, следовательно, прибыли туроператора от продажи определенного турпакета на каждом этапе жизненного цикла турпродукта;

■ каждый этап жизненного цикла тура требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, сбыта и управления персоналом.

Схематически кривую жизненного цикла тура можно изобразить следующим образом:

Стадия внедрения есть период медленного увеличения объема продаж, по времени совпадает с моментом выхода тура на рынок и началом привлечения и завоевания покупателей. Данный этап характеризуется максимальным размером издержек, связанных с агрессивной рекламной кампанией и расходами туроператора на планирование и разработку тура, и одновременно - минимальным объемом продаж (тур малоизвестен на рынке и желающих его приобрести явно недостаточно для удовлетворения коммерческих интересов туроператора). Поэтому начальные фазы стадии роста могут иметь убыточный характер.

Стадия роста есть период быстрого признания потребителями реальной ценности тура. Это так называемый «тест-тайм», когда все большее количество потребителей впервые отправляются в предлагаемую поездку и создают собственное впечатление об этом виде путешествий. Издержки туроператора на стадии роста остаются довольно высокими, что связано с продолжением агрессивной рекламной кампании, хотя популярность тура приносит ощутимую прибыль и удовлетворяет коммерческие интересы туроператора.

Стадия зрелости ознаменована замедлением роста объема продаж, рынок стабилизируется, складывается определенный круг поклонников данного вида путешествий. Прибыль на данной стадии максимальна за счет максимального объема продаж и сокращения издержек (отсутствует необходимость в агрессивной рекламе уже известного туристического направления).

Наконец, логическим завершением жизненного цикла тура является стадия спада, которая появляется в результате морального устаревания туристического продукта (тур не отвечает меняющимся предпочтениям потребителей) и активности конкурентов.

Любой туристический оператор заинтересован в как можно более короткой по продолжительности стадии роста и в как можно более длительной стадиях зрелости и спада (это максимально отвечает его коммерческим интересам, позволяя получить большую прибыль от продажи конкретного туристического продукта). Так, «идеальный» и «пессимистический» жизненные циклы туристического продукта можно изобразить следующим образом:

В туристической практике, однако, жизненных циклов туристического продукта, состоящего из строгой последовательности перечисленных фаз, не встречается. Зачастую жизненные циклы туров несколько модифицированы, что объясняется как особенностью туров как вида товара, так и спецификой стратегического управления туристическим продуктом на каждой стадии его жизненного цикла.

Довольно часто в туризме встречается жизненные циклы туров, состоящие из следующего чередования стадий: внедрение - рост - падение - зрелость - спад; внедрение - рост - зрелость - рост - зрелость - спад; внедрение - рост - зрелость - спад - рост - зрелость - спад.

Жизненный цикл «внедрение - рост - спад - зрелость - спад» можно схематически изобразить в виде следующей кривой:

Появление такого жизненного цикла тура объясняется чрезмерным ростом его популярности на рынке, максимальной отдачей «тест-тайма», когда большое количество потребителей решают отправиться в предлагаемое принципиально новое путешествие, однако по возвращении из поездки, далеко не каждый ее участник становится поклонником нового направления и отправится в эту поездку снова. То есть, повторное количество поездок, свидетельствующее о стабилизации туристического рынка, будет несколько ниже уровня поездок в «тест-тайм».

«Гребешковый» жизненный цикл тур-продукта имеет следующий вид:

Появление такого жизненного цикла тур-продукта объясняется постоянным предвидением менеджерами наступления стадии спада и борьбы с ней с помощью модификации тура или модификации его цены. К примеру, тур достиг стадии собственной зрелости, однако менеджер, решив не дожидаться стадии спада и снижения собственной прибыли, решает разнообразить отельную базу

или количество и качество экскурсионных программ, меняет длительность тура и т.д. (то есть, модифицирует тур). Модификация тура неожиданно повысила популярность данного тура, привлекла новых клиентов, что специфично для стадии роста.

В случае же, если менеджер решается на модификацию тура ради избежания наступления стадии спада не превентивно, а непосредственно уже после наступления спада, кривая жизненного цикла тура имеет следующий вид:

Это так называемая кривая с повторным циклом, которая появляется в случае непревентивной модификации тура (то есть, уже после наступления симптомов стадии спада).

Можно выделить следующие закономерности жизненного цикла туристического продукта:

■ период внедрения и роста цикла туристического продукта сокращаются, если разработка нового тура и его продвижение на рынок не потребуют существенных финансовых вложений и затрат, а агентская сеть будет всячески заинтересована в распространении и реализации тура-новинки. Существенно сократить и повысить эффективность стадий внедрения и роста туристического продукта может применение торговых марок (брэндов);

■ период зрелости туристического продукта будет длиться до тех пор, пока фирма удерживает лидирующие позиции в конкурентной борьбе, пока не изменятся предпочтения и потребности потенциальных покупателей туристического продукта;

■ период спада будет тем стремительнее, чем сильнее подвержены изменениям вкусы и потребности клиентов, чем менее популярно то или иное туристическое направление или вид туров, и чем больший на рынке уровень конкурентной борьбы.

Концепция жизненного цикла туристического продукта потому и нуждается в отдельном и более подробном рассмотрении, поскольку стратегия поведения туроператора на рынке изменяется в зависимости от того, на какой стадии своего жизненного цикла находится тот или иной туристической продукт.

На стадии внедрения тура на рынок менеджменту туроператора приходится решать ряд основных задач, связанных с технологическими (установление партнерских отношений и схем работы с поставщиками, привлечение новых агентов, обучение персонала, приобретение или изготовление рекламной продукции и т.д.), сбытовыми и маркетинговыми (нежелание потребителей менять собственные предпочтения в отдыхе) проблемами. Главными целями стратегии туроператора на стадии внедрения тура-новинки являются информирование потребителей (о конкурентных преимуществах собственного тура), убеждение покупателей и агентов, создание положительного имиджа нового тура и т.д.

На стадии роста жизненного цикла тура туроператору необходимо задуматься над тем, каким образом занять максимального размера рыночную нишу до наступления стадии зрелости (которая характеризуется стабилизацией). Для осуществления прочного захвата определенной рыночной ниши применяются стратегии:

■ повышения качества;

■ расширения ассортимента и модифицированности тура (охват как можно большего количества сегментов рынка);

■ расширения агентских сетей (выход на как можно большее количество региональных рынков);

■ снижения цен.

На этапе зрелости менеджеру туроператора необходимо принимать все возможные меры для продления этой фазы (поскольку именно фаза зрелости оптимально удовлетворяет коммерческие интересы туроператора) во времени и не допущения наступления стадии спада. Для этого применяются основные три стратегии - модификация рынка, модификация продукта и модификация маркетинга.

Стратегия модификации рынка может быть ориентирована, во-первых, на увеличение интенсивности потребления конкретного тура постоянными клиентами («старые» потребители), что достигается продвижением идеи о полисезонности отдыха (например, Египет - не только зимнее, но и летнее направление), о новых целях поездок на ставшие популярными курорты (например, Италия - не только отдых на море, но и удачный шоппинг), а также проведением мероприятий, стимулирующих более частые поездки постоянных клиентов (например, система скидок и льгот, бонусная программа для часто путешествующих и т.д.).

Во-вторых, модификация рынка может быть ориентирована на привлечение новых, ранее не пользовавшихся услугами туроператора клиентов. Эта стратегия реализуется посредством завоевания доверия потенциальных клиентов, рекламированием явных конкурентных преимуществ того или иного тура или направления, выходом на новые туристические рынки (путем расширения агентских сетей).

Модификация тура как стратегия состоит в изменении качественного содержания турпакета, способном продлить стадию зрелости за счет привлечения новых клиентов или роста поездок среди постоянных. Модификация тура может содержаться в повышении качества тура, улучшении его свойств (например, дополнительные услуги в поездке, расширение отельной базы, использование различных транспортных средств при организации поездок и т.д.).

Модификация маркетинга состоит в изменении условий торговли туристическим продуктом. Данная стратегия осуществляется за счет изменения цены турпродукта, расширения сети сбыта, проведением рекламных кампаний и мероприятий стимулирования сбыта.

Наконец, на стадии спада менеджменту туроператора необходимо принять два наиболее важных решения: предвидеть наступление спада, как логического завершения жизненного цикла туристического продукта и определить линию своего поведения после наступления стадии спада.

Предвидение спада - довольно сложный процесс, требующий от топ-менеджеров туроператора не только знаний, навыков и интуиции, но и постоянного мониторинга состояния рыночной конъюнктуры в регионе. Менеджер должен задолго до наступления последствий спада (то есть, уменьшения доли рынка и снижения прибыльности бизнеса) выявить симптомы его приближения. Если менеджер выявит симптомы приближающегося спада, он сможет быть готовым к его негативным последствиям заблаговременно и изменить линию поведения фирмы с целью максимального ее соответствия стратегическим целям туроператора. С другой стороны, отсутствие предвидения спада сможет привести к тому, что стратегические решения будут приниматься после явных негативных последствий наступившей стагнации, и столь драгоценное в этом случае время будет безвозвратно потерянным.

Основными симптомами приближающегося спада туристического продукта являются:

■ рост конкуренции на региональном рынке. Когда практически все ведущие туроператоры предлагают на одном рынке идентичные туры или направления, стоит задуматься о том, что данным туром рынок насытился и даже если в настоящий момент спрос на тур-продукт остается на высоком уровне, вполне вероятно вступление данного тура в стадию своего спада; переход к ценовой конкуренции. Если конкурирующие туроператоры ведут борьбу за клиента посредством изменения отпускных цен, следовательно, привлечь туриста качеством самого тура уже невозможно. Потребитель выбирает конкретное туристическое направление или вид тура не потому, что ему хочется поехать именно туда, а потому, что он желает сэкономить на отдыхе. Это так называемый «искусственный спрос», который отражает не желания и потребности клиента, а, прежде всего, его скромные финансовые возможности. Очевидно, что как только подешевеют туры - предложения других туроператоров, огромное количество клиентов поменяют места своего отдыха, что и немедленно приведет к наступлению стадии спада. К примеру, отдых в Турции зачастую остается безальтернативным для клиентов среднего и эконом-класса, не по причине всеобщей любви потребителей к турецким курортам, а по причине не имеющей конкуренции низкой стоимости. Однако, если туроператоры вследствие конкурентной борьбы резко снизят цены на отдых (например, в Хорватии или Тунисе), небогатый клиент, давно мечтавший посетить эти страны, - поменяет туроператора; I углубляющийся ассортимент конкурирующих туроператоров. Если на туристическом рынке одновременно предлагается большое количество модификаций тура, это очередной симптом его морального устаревания. Логика данного заключения в том, что туроператоры, модифицируя туристический продукт, стараются привлечь туриста не самим туристическим направлением или видом тура, а разнообразием предлагаемых во время отдыха основных или дополнительных услуг. К примеру, в настоящий момент туроператоры предлагают одновременно более 300 отелей турецкого побережья, хотя еще 7-9 лет тому назад их ассортимент ограничивался десятком вариантов (предлагались не конкретные отели, а их категории). Данный факт доказывает, что туриста в Анталию привлекают не столько рекреационные ресурсы, сколько сервис и уровень принимающих гостиничных предприятий. Следовательно, предлагаемые и весьма популярные туры на отдых в Турцию, в настоящий момент находясь на пике своей зрелости, в скором времени перейдут в завершающую фазу своего жизненного цикла (и последние проблемы с загрузкой бортов даже в пиковые сезоны тому яркое подтверждение);

■ рост расходов на продвижение тур-продукта. В случае, когда туроператор обнаруживает, что удержание прежних объемов продаж с точки зрения стоимости продвижения тура становится все более и более накладным, есть смысл говорить еще об одном симптоме приближающегося спада.

В случае бездействия менеджмента туроператора после обнаружения им симптомов приближающегося спада могут наступить гораздо более существенные негативные для туристической фирмы последствия, являющиеся признаками уже начавшегося спада. Примерами таких признаков могут стать: снижение объема продаж, резкое снижение эффективности рекламы, растущая неэффективность модификаций, переход к демпинговым «войнам» между туроператорами.

Распространены две основные стратегии туроперейтинга на стадии спада жизненного цикла туристического продукта: стратегия «уборки урожая» и быстрого покидания рынка.

Стратегия «уборки урожая» состоит в продолжении торговли находящимся на стадии спада своего жизненного цикла туром до практического прекращения продаж (то есть до полного исчезновения спроса на туристическом рынке). Негативными чертами данной стратегии являются все растущие расходы туроператора (для поддержания спроса требуется все большее количество рекламных обращений и стимулирующих сбыт мероприятий), а также резкое повышение риска туроперейтинга (особенно если туроператор организовывает собственные групповые поездки), что объясняется нестабильностью и общим сокращением спроса. Хотя с другой стороны, стратегия «уборки урожая» может оказаться весьма полезной для туроператоров, конкуренты которых решили быстро уйти с рынка с падающим спросом (например, отказались от работы с данным туристическим направлением). В этом случае, исходный туроператор может остаться одним единственным на туристическом рынке, своеобразным монополистом, что приведет даже к росту объема продаж. К примеру, туры в Анта-лию стали морально устаревать и спрос на них начал существенно снижаться, не смотря на все усилия конкурирующих туроператоров. Ранее предлагавшие Анталию туроператоры решили резко уйти с регионального рынка, а оставшийся один из них решил продолжать торговать турецкой Ривьерой «до последнего клиента», оказавшись монополистом на региональном рынке. В данной ситуации доля рынка оставшегося туроператора многократно увеличилась и объем его продаж начнет возрастать (даже не смотря на то, что туры в Анаталию дошли до стадии спада своего жизненного цикла).

Стратегия быстрого ухода, напротив, подразумевает моментальный отказ от продолжения торговать находящимися на стадии спада турами. В этом случае туроператор получает возможность быстрого задействования высвобожденных в результате отказа от части туристических направлений ресурсов в других, более прибыльных и перспективных направлениях туристического бизнеса. С другой стороны, быстрый уход туроператора с рынка может явиться фактором упущения дополнительной прибыли, которую тот мог бы получить, оставшись на туристическом рынке.

В заключение можно отметить, что любая принимаемая за основу рыночной деятельности стратегия туроперейтинга (вне зависимости от того, какую сферу отношений она регулирует), должна адекватно отвечать не только стратегическим целям туроператора в целом (как коммерческих интересов собственников, амбиций менеджеров, так и потребностей персонала) и его реальным или потенциальным возможностям, но и условиям и динамике этих условий внешней и внутренней среды туроперейтинга. Только такая стратегия способна обеспечить выполнение всех стоящих перед стратегическим планированием в фирме функций.

Координаты: электронная почта [email protected] , [email protected]

Icq 170552870, телефон 89168119086. www.wiseowl.ru

Введение 2

1. Теоретические аспекты разработки стратегий 3

1.1. Понятие стратегии и стратегического управления 3

1.2. Виды стратегий 4

1.3. Порядок разработки стратегии 8

2. Стратегический анализ туристической фирмы ООО «ГЛОБУС» 10

2.1. Исследование внешней среды организации 10

2.2. Исследование внутренней среды организации 12

2.3. Вывод о конкурентной позиции фирмы, разработка и выбор стратегии 14

Заключение 19

Список литературы 21

Введение

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Целью курсовой работы является стратегический анализ предприятия и разработка стратегии развития предприятия.

Задачи курсовой работы:

раскрыть понятие стратегии и стратегического управления;

охарактеризовать виды стратегий;

исследовать порядок разработки стратегии;

4. провести стратегический анализ предприятия;

5. разработать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «ГЛОБУС». Предметом исследования являются инструменты стратегического менеджмента.

1. Теоретические аспекты разработки стратегий

1.1. Понятие стратегии и стратегического управления

Довольно трудно дать однозначное определение понятия стратегии, поскольку оно настолько многогранно, что при даже незначительном изменении угла зрения на него, картина меняется весьма существенно.

Стратегия – это средство достижения конечного результата.

Стратегия объединяет все части организации в единое целое.

Стратегия охватывает все основные аспекты организации.

Стратегия – это долгосрочный план организации.

Стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации.

Стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации:

Что из себя представляет наш бизнес сегодня?

Каким наш бизнес должен стать завтра?

Каковы наши товары, функции, рынки?

Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей?

Стратегия – это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития.

Стратегия – это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды.

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние .

В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

1.2. Виды стратегий

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

• положение фирмы внутри отрасли;

технология.

2. Стратегии интегрированного роста

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

3. Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

4. Стратегии сокращения

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленно го и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.3. Порядок разработки стратегии

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что делает менеджер, мало найдется того, что в такой значительной степени влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес - подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов. Действительно, удачная стратегия и умелая реализация - именно те признаки совершенного управления, которым стоит доверять.

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии в предпринимательской организации состоит из пяти взаимосвязанных частей :

Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития - т.е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.

Превращение общих целей в конкретные направления работы.

Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.

Эффективная реализация выбранной стратегии.

Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Каждая из пяти задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Менеджер не может позволить себе отвлечься от стратегических задач. В процессе стратегического управления ничто не является окончательным и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от трансформации окружающей среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Стратегический менеджмент - процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации так и вне ее, или все вместе требует соответствующих коррективов в стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

2. Стратегический анализ туристической фирмы ООО «ГЛОБУС»

2.1. Исследование внешней среды организации

Туризм - это непроизводственная сфера эко-номики, эффективно удовлетворяющая рекреационные потреб-ности населения в виде предоставляемых услуг через систему индустрии туризма, куда входят предприятия по размещению туристов: гостиницы, мотели, кемпинги и т. п.; предприятия питания, связи, транспорта, бюро обмена валюты, туристичес-кие фирмы; рекламно-информационные, научные, проектные, культурно-зрелищные и лечебные учреждения и предприятия .

Туризм имеет политическое, воспитательное, культурное, общественное, биологическое и экономическое значение .

Политическое значение туризма, особенно международно-го, заключается во взаимном сближении, обмене мнениями и взглядами между жителями разных стран и континентов. Ту-ризм может способствовать установлению связи между наро-дами, закладывая основы для мирного сотрудничества, и мо-жет послужить одним из путей для укрепления мира. Иност-ранный туризм является лучшей формой познания какой-либо страны и ее жителей. Зачастую представление о данной стране, полученное из книг, радио, кино, телевидения, не соответ-ствует действительности. Поэтому непосредственный контакт путем поездки в эту страну может изменить неверные понятия и предубеждения.

Воспитательное значение туризма состоит в повышении со-знательности участников экскурсий, которые посещают раз-личные районы страны и наблюдают за проявлениями обще-ственной жизни, знакомятся с достижениями в области эконо-мики и культуры.

Культурное значение туризма состоит в обогащении лич-ной культуры путем знакомства с новыми городами, людь-ми, их обычаями и достижениями в искусстве, архитекту-ре, театральной жизни, литературе, музыке, с исторически-ми памятниками, а также в совершенствовании своих знаний иностранных языков.

Общественное значение туризма выражается в росте соли-дарности, товарищества и взаимной доброжелательности учас-тников туристской поездки, самостоятельности, добросовест-ности, чувстве дисциплины и в выработке самообладания и силы воли в любых обстоятельствах, в правильном отношении к природе, встречаемому населению и т. п.

Биологическое значение туризма состоит в восстановлении физических сил и моральном отдыхе, пребывании в полезных климатических условиях. И как результат этого - хорошее самочувствие, повышение трудоспособности и желание рабо-тать, что в свою очередь способствует росту производительнос-ти труда и улучшению здоровья.

Особенно важным для государства является экономичес-кое значение туризма. Туризм выступает не только в роли предоставляющего услуги, но и преимущественно как потребитель отдельных элементов обслуживания. Именно в этой двойной роли и заключается экономическое значение туриз-ма.

Туризм в начале 21 века стал одним из ведущих направлений социально-экономической деятельности большинства государств, а туристская индустрия - неотъемлемым элементом потребительских моделей и социального поведения значительной части населения. В то же время Российская Федерация, несмотря на свой высокий туристический потенциал, по объемам доходов от туризма, занимает еще незначительное место на мировом рынке. На ее долю приходится около 1 процента мирового туристического потока. Основной задачей развития туризма в Российской Федерации является формирование современной маркетинговой стратегии продвижения туристического продукта на внутреннем и международном рынках .

Основными сегментами рынка туристических услуг традиционно являются корпоративный туризм, индивидуальный туризм и массовый туризм. Сейчас все более популярны такие новые категории, как экологический и экстремальный туризм, а также уверенно развивается сектор молодежного и студенческого туризма.

Основными конкурентными факторами на данном рынке являются:

ассортимент предоставляемых услуг;

качество предлагаемых услуг.

При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Фактор цены является основным для потребителей со средним уровнем достатка. Качество услуг более важно для потребителей с высоким уровнем доходов, нуждающихся, прежде всего, в повышенном уровне обслуживания.

2.2. Исследование внутренней среды организации

ООО «ГЛОБУС»

Компания является постоянным участником крупных московских и региональных выставок MITT, «Отдых» и других. И с каждым годом увеличивает объем продаж.

Рис.1. Организационная структура ООО «ГЛОБУС»

Функции менеджера по туризму ООО «ГЛОБУС»:

1. Предлагает клиенту имеющийся выбор вариантов проведения отдыха, дает рекомендации и советы по выбору мест отдыха, консультирует клиента об особенностях социально-демографических и природно-климатических условий места отдыха.

3. Предоставляет путеводители, карты, схемы, планы местности.

4. Заключает договор на оказание туристских услуг.

5. Организует взаимодействие с транспортными предприятиями, гостиницами.

7. Оформляет необходимые туристические документы.

Основные экономические показатели деятельности ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Экономические показатели ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг.

Таким образом, несмотря на некоторое улучшение экономических показателей ООО «ГЛОБУС» за 2004-2006гг., обращает на себя внимание снижение производительности труда. Отчасти это связано с тем, что не определена стратегия развития компании, сотрудники не знают к чему стремиться.

2.3. Вывод о конкурентной позиции фирмы, разработка и выбор стратегии

Далее проведем оценку конкурентоспособности ООО «ГЛОБУС». Наиболее сильными конкурентами ООО «ГЛОБУС» являются ООО «Акрис» и ЗАО «Скатт». Данные фирмы были выбраны среди остальных, т.к. их доля на московском рынке примерно такая же, как ООО «ГЛОБУС». Кроме того, эти фирмы работают по тем же направлениям, что и ООО «ГЛОБУС». В состав экспертной группы вошли независимые специалисты в области исследования рынка туризма. Им было предложено оценить в баллах положение фирмы на рынке по предложенным критериям.

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «ГЛОБУС» представлена в табл.2.

Таблица 2

Сравнительная характеристика конкурентов ООО «ГЛОБУС»

Данные табл.2 позволяют сделать вывод о том, что компания ООО «ГЛОБУС» занимает второе место среди конкурентов, так как практически все показатели конкурентоспособности анализируемой компании расположены на середине шкалы оценки.

репутация на рынке;

широта ассортимента услуг;

уникальность туров.

По итогам проведенного анализа руководству ООО «ГЛОБУС» рекомендуется провести разработку пакета мероприятий, направленных на повышение сравнительной конкурентоспособности фирмы.

В таблице 3 представлен SWOT – анализ ООО «ГЛОБУС».

Таблица 3

SWOT – анализ ООО «ГЛОБУС»

1) Стратегия более глубокого проникновения на рынок.

наличие опыта, компетенций;

наличие устойчивых связей;

множество потенциальных потребителей;

Ограничения:

высококонкурентная среда;

2) Стратегия диверсификации

В пользу этой стратегии следующие факторы:

инновационный подход к бизнесу;

квалифицированный персонал.

Ограничения:

отсутствие опыта в новой сфере бизнеса;

привлечение дополнительных ресурсов;

вход на новый рынок;

риск убытков от некомпетентности.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительными выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании. Опыт работы в данном бизнесе составляет 6 лет. Наличие на рынке множества потенциальных потребителей позволяет расширить круг клиентов компании. Ограничения можно нейтрализовать следующим образом: постоянно отслеживать состояние цен в отрасли, развивать конкурентные преимущества, то есть выполнить задачу создания уникальной услуги.

Сегодня турфирмы продают практически один и тот же продукт, на массовых направлениях заполняют одни и те же чартеры, одну и ту же отельную базу. Это понятно: работать на потоке, продавая стандартные туры выгодно – минимум вложений, максимум оперативности. Индивидуальный туризм дороже, соответственно приносит больший доход с единицы продаж, но и требует больших затрат от самого агентства – как временных, так и материальных. Но и сам клиент зачастую не хочет оригинального отдыха, выбирая массовые направления. Таким образом, продвижение индивидуального, необычного туризма остается в замкнутом круге: нет спроса – нет предложения, нет предложения – нет спроса. Ориентироваться в рознице исключительно на индивидуальный туризм пока опасно из-за неочевидности круга платежеспособных клиентов.

Долгосрочная стратегия развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «ГЛОБУС» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «ГЛОБУС» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.

Как правило, потенциальный потребитель, откликаясь на рекламное обращение турфирмы, посещает ее офис, чтобы на месте окончательно определиться с выбором тура. Но часто, не получив удовлетворительной информации или должного внимания со стороны персонала, он покидает турфирму, не подобрав подходящей для себя поездки. Поэтому для турфирмы очень важно организовать работу своего персонала так, чтобы как можно больше посетителей решили совершить покупку.

Средства стимулирования:

установление прогрессивной комиссии за продажу туристских поездок сверх установленной квоты;

предоставление скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае увеличения объема продаж, особенно в несезонный период;

предоставление бесплатного обслуживания работникам розничной фирмы, сопровождающим в поездке туристские группы;

вручение представителям розничных турагентств представительских подарков-сувениров;

проведение туристских бирж, на которых продажа туров производится на льготных условиях (право «первой руки», преимущественное право, скидки с объявленных цен и др.);

распространение каталогов среди потенциальных партнеров;

организация ознакомительных (рекламно-информационных) поездок работников розничных туристских фирм бесплатно или с предоставлением им больших скидок (75 %) с объявленных цен. Во время таких поездок для участников рекламных туров организуется программа, включающая ознакомление с туристской индустрией, туристскими достопримечательностями, проводятся специализированные рекламно-информационные семинары.

Ознакомительные поездки стали нормой на современном туристском рынке. Перечислим некоторые принципы организации ознакомительных поездок для турагентов:

группы для таких, поездок формируются не из директоров, а из менеджеров (работников турагентств), непосредственно реализующих турпродукт;

в такие поездки, как правило, приглашаются уже зарекомендовавшие себя партнеры;

такие поездки организуются в несезон (перед его началом);

программу тура включается ознакомление с материальной базой приема и со всеми основными и дополнительными услугами;

стандартная группа в такой поездке - 15-20 человек;

стандартная продолжительность - 1 неделя;

участники поездки оплачивают только перелет (не нужно путать такие туры с поощрительными, где все обслуживание предоставляется бесплатно);

производится отслеживание результатов продаж в конкретных фирмах, принимавших участие в ознакомительной поездке.

Меры стимулирования планируются на основе общей стратегии маркетинга и выбора наиболее эффективных средств. Как и рекламная деятельность, мероприятия стимулирования сбыта проводятся в календарные сроки. Этими сроками могут быть периоды активной продажи туристских поездок на следующий год, сроки, совпадающие с крупными туристскими событиями.

Наряду с реализацией мероприятий стимулирования сбыта должна постоянно проводиться оценка их эффективности. Для этого используются методы опроса туристов, сравнительного анализа объема продажи

Заключение

Подводя итоги курсовой работы, можно сделать следующие выводы:

Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Разработка стратегии была проведена для туристической фирмы ООО «ГЛОБУС».

ООО «ГЛОБУС» работает на рынке туризма с 2001 года. Кроме сборных туров, компания уделяет большое внимание организованным школьным и взрослым группам, а также обслуживанию индивидуальных туристов. Компания осуществляет прием иностранных групп и оказывает качественное обслуживание корпоративным клиентам.

Миссия ООО «ГЛОБУС» - содействовать развитию российского туристского рынка путем предоставления по доступным ценам качественных туристских услуг, соответствующих международным стандартам.

Выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности фирмы ООО «ГЛОБУС» по сравнению с конкурентами являются:

репутация на рынке;

широта ассортимента услуг;

производительность труда, мотивация персонала;

уникальность туров.

Для улучшения положения ООО «ГЛОБУС» на рынке туризма, были выбраны две альтернативные маркетинговые стратегии:

1) глубокое проникновение на рынок;

2) диверсификация.

Сопоставляя возможности и угрозы при реализации указанных вариантов, наиболее предпочтительной выглядит стратегия глубокого проникновения на рынок. Позитивные факторы, позволяющие реализовать данную стратегию, уже сложились в компании.

Для реализации данной стратегии было предложено:

1) Долгосрочная стратегия развития фирмы должна быть направлена в первую очередь на формирование образа ООО «ГЛОБУС» как компании высокого уровня. Главной целью такой стратегии является привлечение новых клиентов и партнеров, в том числе потенциальных инвесторов. Основные акценты в рекламной кампании ООО «ГЛОБУС» следует выбрать таким образом, чтобы закрепить позитивный имидж фирмы – современной и динамичной, которая обеспечит качество предоставляемых услуг и гибкие тарифы на путевки, идя навстречу пожеланиям клиента.

2) проводить обучение персонала;

3) следовать разработанной системе стимулирования сбыта, направленная на потребителей (туристов) и розничных турагентов.

В целом можно отметить, что при отсутствии стратегического видения или плана развития компании на стратегическую перспективу, не имея стратегических целей, не определяя свою миссию в бизнесе, невозможно не только развиваться в долгосрочном аспекте, но и эффективно решать текущие задачи.

Список литературы

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. – 647с.

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2003. – 422 с.

Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов – М.: Экономика, 2003. – 703 с.

Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2002. – 341 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. – 456с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. – 569с.

Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. – М.: Инфра – М, 2002. – 347 с.

Волков Ю.Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. – Ростов-на-Дону. – 2004. – 352с.

Гуляев В. Организация туристической деятельности: Учеб. пособие. – М.: Нолидж, 2005. – 312 с.

Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. – М.: Олимп Бизнес, 2004г. – 278с.

Лебедев О.Т. Основы менеджмента. – СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. – 318 с.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М – Сибирское соглашение, 2001. – 345 с.

Попов С.А. Стратегический менеджмент. – М.: Дело, 2003г. – 345с.

Портер М. Конкурентная стратегия. – М.: Альпина Бизнес-бук, 2005г. – 301с.

Сапрунов В. Туризм: Эволюция, структура, маркетинг. – М.: Ось-89, 2002. – 160 с.

Стратегический менеджмент / Под ред. Поршнева А.Г, Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – Новосибирск: изд-во НГТУ, 2002. - 69с.

Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. – 387 с.

фирмы . Процесс разработки стратегии включает в себя, рис. 1. Рис. 1. Процесс разработки стратегии ...

1. Описание деятельности туристической фирмы

   Курсовая работа >> Физкультура и спорт

   И позиции у потребителей К технологиям, используемым в туристической фирме можно отнести разработку новых, еще не изведанных... параметров культуры организации и вносить изменения. Разработка стратегии обслуживания фирмы (в перспективе на 5 лет): 1.Новые...

2. Анализ деятельности туристического агентства и ее совершенствования

   Реферат >> Физкультура и спорт

   В тур первых клиентов. 1.2 Общие принципы разработки стратегии туристической фирмы Разработка стратегии туристской организации начинается с определения основных...

3. Факторы, определяющие стратегию туристической фирмы

   Реферат >> Менеджмент

   Поставленных целей. Перед разработкой стратегии менеджеры организации должны представлять... найти отражение в разрабатываемых стратегиях туристическими организациями. Демографические факторы... групп фирма должна учитывать при разработке стратегических решений...

Говоря о сбытовой стратегии туристского предприятия, мы должны помнить о том, что она является одной из составных частей комплекса маркетинга предприятия и соответственно не может реализоваться в отрыве от других маркетинговых мероприятий, не может служить самоцелью. Вместе с тем, учитывая специфику работы турфирмы, задача её - не просто произвести продукт, но продать его, довести до целевого потребителя в максимально удобной для него форме, в кратчайшее время и с максимальным экономическим эффектом для самого предприятия. Сбытовая стратегия является одной из важнейших частей общего маркетинга предприятия. Как и иные элементы маркетинговой стратегии, сбытовая стратегия должна быть тесно увязана с общими целями и задачами туристского предприятия.

Сбытовая стратегия предприятия разрабатывается на основе принятой данным предприятием общей стратегии маркетинга с учётом всех остальных её компонентов (продукт, цена, коммуникации).

Процесс разработки сбытовой стратегии проходит следующие этапы:

Определение внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию сбытовой сети.

Постановка целей сбытовой стратегии.

Выбор каналов сбыта (распределения) и методов управления ими.

Анализ и контроль за функционированием сбытовой сети.

Определение внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию сбытовой сети, предполагает детальное изучение потребителей, их местонахождения, оценку сбытовой деятельности конкурентов, определение возможностей и ограничений по расширению объёмов продаж и т.д.

Постановка целей сбытовой стратегии тесно увязана с целями маркетинговой деятельности туристского предприятия. Основной целью является доведение продукта до потребителя в максимально удобной для него форме, в кратчайшие сроки и в доступном месте и при этом, получение оптимального экономического эффекта

Выбор каналов сбыта (распределение) и методов управления ими осуществляется исходя из целей и задач сбытовой стратегии предприятия, объёмов сбыта и скорости обращения. Важнейшими критериями выбора каналов сбыта туристского продукта являются управляемость канала, большая гибкость и способность адаптироваться к требованиям потребителя, а также возможность повышения эффективности его использования.

При выборе туроператорской фирмой канала сбыта необходимо учитывать следующие ограничения, накладываемые:

характеристиками товара или услуги (стандартные и недорогие продукты можно распространять как с помощью длинного, так и с помощью короткого канала распределения, эксклюзивные услуги или услуги, находящиеся на стадии запуска, рационально распространять с помощью более короткого канала сбыта);

характеристиками фирмы, прежде всего ей размерами и финансовыми возможностями;

размерами рынка (если рынок небольшой, то фирме самостоятельно будет легче обеспечить сбыт своих товаров и услуг);

характеристиками посредника, который должен обладать способностями в выполнении необходимых производителю задач.

Для выбора наиболее оптимального построения каналов сбыта каждый из вариантов может быть оценен по нескольким критериям:

Экономический критерий предполагает анализ уровня продаж и затрат на создание и функционирование каждого канала, сравнение их с аналогичными показателями самой компании. Использование посредников оправдано и в том случае, если они способны выполнять сбытовую деятельность более эффективно и с меньшими затратами, чем предприятие-производитель.

Критерий контроля: работа через посредников - агентскую сеть предполагает меньшую степень контроля, чем работа собственного отдела продаж;

Критерий адаптивности предполагает анализ будущих изменений рынка, так как долгосрочные обязательства каждого канала лишают его гибкости.

Туроператор тщательно выбирает потенциального партнёра, изучает его надёжность и деловую активность. Иногда западные туроператоры прибегают даже к конкурсу при выборе агента на российской территории.

Агента подбирают исходя из задач реализации и особенностей турпродукта:

по предметному направлению туров;

объёму прав и обязанностей;

определённой территории, группе предприятий;

социально-экономическим и иным критериям групп потенциальных туристов;

разновидности технологии и методов продаж;

виду взаиморасчётов;

знанию языка, эрудиции, личной обаятельности и деловитости, опыту работы и имиджу в сфере туризма, честности и порядочности.

Как только компания рассмотрела альтернативные варианты построения канала сбыта и выбрала наилучший, она приступает к работе по управлению выбранным каналом. Управление каналом сбыта требует отбора и мотивации посредников, оценки их деятельности. Анализ и контроль за функционированием сбытовой сети предполагает системную оценку осуществляемых мероприятий с целью накопления информации об эффективности действующей сбытовой сети, определения путей повышения её эффективности, а также разработки корректирующих мероприятий.

Основными элементами анализа функционирования сбытовой сети являются: объёмы реализации, издержки на поддержание выбранных каналов распределения, скорость обращения, скорость и качество обслуживания клиентов, соблюдение установленных стандартов, методов и технологий обслуживания.

В современной конкурентной среде мало надеяться только на личные возможности сбыта. Предприятия обязаны формировать все более развитые системы дистрибьюции (распределения) – это сочетание самостоятельных организаций, участвующих в процессе предоставления продукта или услуги конечным потребителям или компаниям-заказчикам. Они складываются на основе договорных отношений и союзов.

Задача системы распределения в сфере туризма – это обеспечение возможных потребителей туруслуг информацией, которая повлияет на их правильный выбор.

Система дистрибьюции состоит из всех организаций, которые являются посредниками между производителями туруслуг и их прямыми потребителями. Значимость посредников и каналов сбыта в сфере туризма можно объяснить несколькими факторами:

посредники действуют на рынке, и они обладают более верной информацией о спросе, его причинах и предпочтениях потребителей. Для получения подобной информации производителю туруслуг необходимо затратить и время, и деньги;

посредники могут быстро определить, как трансформируется спрос в зависимости от конъюнктурных изменений;

посредники соединяют различные типы услуг, имеющиеся у разных производителей, в единый пакет услуг, который привлекателен для возможного клиента и соответствует его нуждам, в зависимости от спроса на рынке;

посредники не только формируют пакет услуг, но и предоставляют информацию о маршрутах, типах услуг, давая туристу право выбора. Обширная сеть посредников может оказать помощь в продвижении и продаже турпродукта.

Рыночные посредники в индустрии туризма включают в себя туроператоров, представителей отделов продаж гостиниц, государственные туристические союзы, всемирные системы дистрибьюции, Интернет.

Имеется два способа сбыта – прямой, это налаживание прямых связей между продавцом и покупателем, и косвенный – это работа через торгово-посредническое звено.

Избрание каналов реализации и методик управления ими занимает центральное место в выработке сбытовой стратегии турпредприятия. Каналы реализации выбираются в зависимости от целей и задач сбытовой политики, объемов реализации и скорости обращения.

Главные составляющие работы сбытовой сети, подлежащие рассмотрению: масштабы сбыта, скорость обращения, затраты на поддержание избранных каналов реализации, скорость и качество обслуживания клиентов, следование утвержденным стандартам и технологиям обслуживания и др.

В сфере туризма посредники реализуют услуги нескольких производителей. Наиболее показательным образцом могут быть гостиницы, которые продают свои услуги по размещению через бесчисленные турфирмы, а также обслуживают туристов, которые обошли посредников в лице турагентств. Некоторые производители сами осуществляют роль и функции посредников и сами предлагают свой товар конечному потребителю.

Существуют внешние (заграничные турфирмы-посредники) и внутренние каналы сбыта турпродукта.

Стратегия развития турфирмы «Белый слон»

Но формирования определенной корпоративной культуры в турфирме недостаточно. Чтобы занимать лидирующие и позиции и оставаться постоянно на плаву, турфирме необходима стратегия развития, не противоречащая корпоративной культуре, а тесно связанная с ней.

Так же в настоящее время государство регулирует отношения между туристской фирмой и покупателем ее услуг. Сейчас существует более 80 документов контролирующих деятельность любой турфирмы. Поэтому туристические фирмы должны знать самые важные законы и постановления.

Самый главный документ это федеральный закон «Об основах туристской деятельности». Настоящий Федеральный закон определяет принципы государственной политики, направленной на установление правовых основ единого туристского рынка в Российской Федерации, и регулирует отношения, возникающие при реализации права граждан Российской Федерации, иностранных граждан и лиц без гражданства на отдых, свободу передвижения и иных прав при совершении путешествий, а также определяет порядок рационального использования туристских ресурсов Российской Федерации.

В чем же заключается стратегия развития турфирмы «Белый слон»? «Белый слон» существует на хабаровском рынке оказания услуг уже более 5 лет и за это время данная туристическая фирма выработала свою стратегию, полностью подходящую ей и требованиям законодательства Российской Федерации.

Для выбора стратегии за основу был взят один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер. Он считает, что существует три основных подхода к выработке стратегии:

• 1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм или СЗХ, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.
• 2. Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.
• 3. Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегия, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Первоначально руководитель «Белого слона» собиралась создать турфирму по аренде тайской недвижимости, но в силу малого спроса на эту услугу дополнительно были включены различные туры.

Для создания стратегии первоначально были определены основные цели.

• 1. Цели в области сервиса и обслуживания:
  • - Совершенствование качества, быстроты процесса предоставления услуг
  • - Постоянное расширение существующей материально-технической базы предприятия.
  • - Постоянное обновление и развитие ассортимента услуг, призванное создать наиболее комфортные условия отдыха для клиентов
  • - Поиск уникальных решений для каждой задачи.
• 2. Цели в области маркетинга:
  • - Постоянные исследования рыночной среды, выявление актуальных потребностей рынка.
• 2. Цели в области качества:
  • - Приоритетным направлением деятельности курортного является обеспечение непрерывного процесса повышения качества, предлагаемых услуг.
• 3. Инновационные цели:
  • - Обеспечение непрерывного инновационного процесса, результатом которого являются новые услуги, решения, обладающие высокой рыночной новизной.

Исходя из этих целей турфирма «Белый слон» создала стратегию развития. На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии - это полностью или почти то же, что и “обычная” деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Другими словами - выполнение стратегии - это не процесс реализации стратегии, а создание условий для ее реализации и для выполнения фирмой своих целей. Это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет подготовлена к проведению стратегии в жизнь.

Может показаться, что если стратегия была выбрана правильно и были созданы необходимые условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или же полностью предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется организация к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной в турфирме «Белый слон» был создан целый ряд требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

• * информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;
• * информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;
• * на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится.

Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента. Первое - это установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно эти показатели напрямую связаны с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп показателей, по которым фиксируется состояние организации. Такими группами показателей являются:

• * показатели эффективности;
• * показатели использования человеческих ресурсов;
• * показатели, характеризующие состояние внешней среды;
• * показатели, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Отследив все эти изменения турфирма делает соответствующие корректировки или оставляет прежнюю систему без изменений.

Различают три группы маркетинговых стратегий - развития, «портфельные» и конкурентные. Каждая из них предполагает использование ряда альтернативных вариантов, обеспечивающих предприятию различные возможности и характеризующихся разными затратами и результатами.

Стратегии развития представляют собой модели управления предприятием путем выбора видов его деловой активности. Для разработки альтернативных маркетинговых стратегий развития широко используется предложенная И. Ансоффом матрица «продукт - рынок» (рис. 10.1).

Стратегия глубокого проникновения на рынок целесообразна, когда предприятие работает с уже достаточно известным продуктом на существующем рынке. Она эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Стратегия направлена на увеличение объемов продаж путем интенсивной рекламы, применения разнообразных инструментов стимулирования сбыта, привлечения новых покупателей.

Стратегия развития рынка предполагает выход с существующим продуктом на новые сегменты рынка. Подобная стратегия подразумевает значительные объемы инвестиций для их освоения, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий уровень конкурентной борьбы за предпочтения потребителей.

Стратегия развития продукта направлена на рост продаж за счет разработки модифицированных или новых продуктов, ориентированных на традиционные для предприятия рынки. Данная стратегия может быть реализована путем оптимизации продуктовой номенкла-

Рис. 10.1. Альтернативные стратегии развития туры, улучшения важных для потребителей атрибутов продуктов, повышения уровня их качества, внедрения на рынок новых услуг.

Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности предприятия. Это проявляется в предложении новых продуктов для новых рынков. Данная стратегия часто связана с внедрением в отрасли, не связанные с предыдущей деятельностью туристского предприятия (например, инвестирование туроператором средств в строительство гостиниц).

Диверсификация может проявляться в разнообразных формах. «Портфельные» стратегии предполагают различные варианты распределения ограниченных ресурсов туристского предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы (туристские продукты, производственные подразделения и т.д.).

Разработка альтернативных «портфельных» стратегий на практике часто осуществляется на основе матрицы «рост рынка - доля рынка» , разработанной Boston Consulting Group (Бостонская консалтинговая группа - БКГ). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по:

• относительной доле на рынке - логарифму отношения объема продаж продукта предприятия к объему продаж основного конкурента: низкая (0,1 - 1), высокая (1-10);
• темпу роста объемов продаж: низкий (0-10%), высокий (10-
• 20%).

Каждый из четырех квадрантов матрицы (рис. 10.2) описывает существенно разную ситуацию, требующую отдельного подхода как с точки зрения направления инвестиций, так и выработки маркетинговой стратегии.

Реальная полезность матрицы заключается в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные маркетинговые стратегии, например, такие:

• «звезды» - сохранение лидерства",
• «дойные коровы» - получение максимальной прибыли",
• «дикие кошки» - инвестирование и избирательное развитие",
• «собаки» - уход с рынка или малая активность.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей.

Более широкие возможности для выработки маркетинговых стратегий представляет матрица «привлекательность рынка - стратегическое положение предприятия» (рис. 10.3), разработанная компанией McKinsey . Она позволяет принимать более дифференцированные маркетинговые решения по эффективному использованию по-

Рис. 10.2.

тенциала предприятия (доход, возможности производства, финансовое положение, эффективность продаж, образ на рынке, корпоративная культура, стиль руководства и др.) в зависимости от различных уровней привлекательности рынка (темпы роста емкости рынка, уровень цен, состояние конкуренции, барьеры входа на рынок, правовые ограничения и др.).

На основе матрицы McKinsey могут быть выработаны следующие маркетинговые стратегии:

атакующая, предполагающая активную, агрессивную позицию предприятия с целью завоевания или расширения занимаемой доли рынка. Использование данной стратегии целесообразно: если доля рынка ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов; для более быст-

Рис. 10.3. Стратегические маркетинговые решения в соответствии с матрицей «привлекательность рынка - стратегическое положение предприятия» рого внедрения на рынок нового продукта; при осуществлении расширения продуктового ассортимента, затраты на которое могут окупиться лишь при значительном объеме продаж; когда появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить долю рынка в результате потери своих позиций конкурентами;

• оборонительная , направленная на сохранение предприятием имеющейся доли рынка и удержание своих позиций. Она может быть использована: при удовлетворительной позиции предприятия; в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии; в ситуации, когда предприятие опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных сильных ответных мер со стороны конкурентов;
• отступления, являющаяся, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. Она предполагает как постепенное сокращение рыночного присутствия, так и полное сворачивание коммерческих операций.

Конкурентные стратегии преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке. Они способствуют удержанию предприятием определенной доли рынка (отдельного рыночного сегмента) или ее увеличению.

Для управления конкурентным положением предприятия и выработки соответствующих маркетинговых стратегий используются:

• общая конкурентная матрица;
• модель конкурентных сил;
• матрица конкурентных преимуществ.

Общая конкурентная матрица М. Портера определяет, что конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя основными путями (рис. 10.4).

Стратегия продуктового лидерства направлена на совершенствование продукта, придание большей потребительской ценности, развитие сервисного обслуживания, формирование привлекательного имиджа и др. Повышение ценности продукта для потребителя при-

Рис. 10.4. Альтернативные маркетинговые стратегии в соответствии с общей конкурентной матрицей М. Портера водит к тому, что он готов платить за него более высокую цену. Сочетание высокой полезности и высокой цены формирует «рыночную силу» туристского продукта. Она защищает предприятие от конкурентов, обеспечивает стабильность положения на рынке. Условия применения стратегии - ненасыщенный рынок, слабая конкуренция и активное поведение предприятия в борьбе за предпочтения потребителей.

Стратегия ценового лидерства основывается на возможности предприятия снижать затраты на формирование туристского продукта (особое внимание уделяется стабильности инвестирования, управлению издержками, контролю расходов и т.п.). Чаще всего эта стратегия применяется на ненасыщенном зрелом рынке, а также в условиях, когда возможности для развития туристского продукта практически отсутствуют (например, отработанные технологии обслуживания туристов).

Стратегия лидерства в нише связана с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте потребителей, не охватывая весь рынок. Кроме того, выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Данная стратегия чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.

Возможности по достижению конкурентных преимуществ также определяет предложенная М. Портером модель конкурентных сил (см. 7.2). Она позволяет в зависимости от планируемой предприятием степени охвата рынка использовать стратегии массового, дифференцированного и концентрированного маркетинга.

Стратегия массового маркетинга предполагает, что предприятие игнорирует сегментационные различия потребителей, ориентируется на их широкий круг. Внимание сосредоточено не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей (сегментов рынка), а на том, что в этих потребностях общего. С целью их удовлетворения разрабатывается единый для всего целевого рынка комплекс маркетинга. Следовательно, стратегия сопряжена со стандартизированным (или в высокой степени стандартизированным) предложением продуктов, характеризуемым низкими издержками их формирования и затратами на маркетинг (нет необходимости в проведении маркетинговых исследований для сегментации рынка, разработки рекламы, ориентированной на определенные группы потребителей).

Стандартизация продуктового ассортимента и всего комплекса маркетинга является основным фактором успеха предприятий, придерживающихся данной стратегии. Ее недостатки состоят в том, что концентрация на затратах (или их снижении) часто ведет к неспособности своевременно распознать изменения конъюнктуры рынка, а непредсказуемые изменения макросреды (например, изменение предпочтений потребителей) могут свести на нет преимущества перед конкурентами по ценам. В индустрии туризма эту стратегию очень трудно использовать: редко удается добиваться того, чтобы один продукт удовлетворял всех (или значительную часть) потребителей.

Стратегия дифференцированного маркетинга предусматривает различное предложение для отдельных сегментов рынка. Это требует дифференциации туристских продуктов - действий, направленных на придание им отличительных признаков относительно предложений конкурентов. Факторами дифференциации могут быть имидж предприятия, отличительные особенности продуктов, организации обслуживания потребителей и т.п.

Дифференциация позволяет туристскому предприятию удовлетворять запросы различных групп потребителей, т.е. работать на достаточно большое количество сегментов. Для каждого из них формируется соответствующий комплекс маркетинга.

Стратегия дифференцированного маркетинга требует больших затрат, но дает возможность предприятию упрочить свои конкурентные позиции, защитив их широким охватом рынка и глубоким проникновением на каждый сегмент. Достаточное внимание к маркетингу обеспечивает предприятию устойчивое положение и ослабляет восприимчивость к неудачам на отдельных сегментах.

Стратегия концентрированного маркетинга предполагает, что предприятие сознательно сосредоточивает свои усилия на одном сегменте рынка и предлагает туристские услуги в расчете на удовлетворение потребностей именно этой группы покупателей. С этой целью применительно к выбранному сегменту разрабатывается комплекс маркетинга.

Достижение конкурентных преимуществ в специфическом сегменте достигается или через низкие затраты и цены или уникальность предложения; или через то и другое вместе. Данная стратегия довольно привлекательна для предприятий с ограниченными ресурсами (например, небольших фирм), когда вместо сосредоточения усилий на небольшой доле большого рынка они предпочитают концентрировать свою деятельность на большой доле одного из сегментов. Предприятие обеспечивает прочную рыночную позицию в выбранном сегменте, поскольку имеет подробнейшую информацию о потребностях, запросах, предпочтениях потребителей и пользуется у них хорошей репутацией. Ему удается добиться определенной экономии во многих сферах своей деятельности за счет узкой специализации и направленности работы (например, туристское предприятие не занимается организацией групповых туров, а обслуживает только туристов-индивидуалов).

Стратегия концентрированного маркетинга связана с высоким уровнем риска - возможно появление конкурентов или сегмент может не оправдать ожиданий (например, формирование туров для любителей шопинга). Поэтому более безопасной и стабильной с точки зрения коммерческих перспектив представляется стратегия дифференцированного маркетинга, предполагающая работу туристского предприятия одновременно на нескольких рыночных сегментах.

Матрица конкурентных преимуществ предусматривает, что стратегия зависит от занимаемого предприятием положения на рынке (лидеры рынка; преследователи лидеров рынка; предприятия, избегающие прямой конкуренции) и характера его действий (табл. 10.1).

Занимая определенное положение на рынке, туристские предприятия могут придерживаться упреждающих (активных) или пассивных стратегий обеспечения своих конкурентных преимуществ.

«Захват рынка» - стремление лидера увеличить занимаемую долю рынка за счет внедрения инновационных технологий, новых продуктов, форм продажи, организации сервиса и т.д.

«Расширение рынка» - поиск новых потребителей и сфер применения и предлагаемых на рынок продуктов.

«Защита рынка» - предвосхищающие действия, которые делают потенциальную атаку конкурентов невозможной или значительно ослабляют ее.

«Перехват» - реакция на нововведения преследователей для снижения возможной эффективности.

«Фронтальная атака» - использование преследователем достигнутого над лидером превосходства (продуктового или ценового, как правило, в соотношении 3 к 1) для достижения конкурентных преимуществ.

Таблица 10.1

Альтернативные маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей конкурентных преимуществ

«Фланговая атака» - использование какой-либо слабой стороны лидера, нахождение бреши (чаще всего неудовлетворенных его продуктовым предложением потребностей рынка).

«Окружение» - постепенное накопление преимуществ перед лидером путем знания его слабых мест, обход конкурента с разных сторон (с фронта, флангов и тыла).

«Следование по курсу» - минимизация риска ответных действий лидера (например, в ценовой политике).

«Сосредоточение сил на выгодных участках» - выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных конкурентов.

«Обход» - избегание функциональной конкуренции, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и т.п.

«Сохранение позиций» - поддержание постоянства в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов.

Для обеспечения успеха в конкурентной борьбе туристское предприятие должно уметь концентрировать ресурсы для эффективных маркетинговых действий. Кроме того, использование любых возможностей для овладения инициативой с целью достижения поставленных целей позволяет достаточно гибко выбирать адекватную маркетинговую стратегию с учетом действий конкурентов.