Основным фактором, определяющим обязанности любого менеджера, является его положение в организационной иерархической пирамиде. Как правило, существует более или менее четкое представление о функциях, задачах, должностных обязанностях менеджеров высшего и низшего звеньев, но существует путаница с их определением, когда речь идет о среднем менеджменте.
Так, топ-менеджеры несут ответственность за деятельность всей компании. Это президенты и вице-президенты, председатель совета директоров, исполнительные директора и т. д. Они отвечают за принятие самых важных, в т. ч. стратегических, решений и работают на долгосрочную перспективу. А менеджеры низшего звена обеспечивают контроль над выполнением повседневных задач и отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов.
Казалось бы, это и есть основные звенья управленческой цепи. Но если копнуть глубже, несовершенство такой системы становится очевидным. Высшему руководителю приходится одновременно и управлять компанией в целом, обеспечивая высокое качество решений, и контролировать их своевременное и не менее качественное исполнение. Попытка принимать решения за очень многих специалистов - изначально опасный путь как для организации, так и для управленца. Как показывает практика, хватает ненадолго либо внутренних ресурсов топ-менеджера, либо общих ресурсов предприятия.
Именно поэтому наличие в организационной структуре компании среднего менеджмента - прослойки между высшими и исполнительными руководителями - является залогом ее стройности и многофункциональности .
Менеджеры среднего звена отвечают за деятельность важных бизнес-единиц, подразделений, отделов и являются своего рода золотой серединой между топами и еще одним или более уровнями исполнительных менеджеров.
Основная сложность работы менеджера такого уровня состоит в том, что зона его ответственности распространяется на большую часть основных бизнес-процессов компании. Необходимо быть поистине талантливым руководителем и обладать максимальным количеством профессиональных компетенций, чтобы эффективно решать все те разноплановые задачи, с которыми ежедневно сталкиваются управленцы среднего звена. Обеспечение эффективности бизнес-процессов, координация своей работы с другими структурными подразделениями, контроль бесперебойного и качественного выполнения подчиненными поставленных перед ними задач, а также максимально полная и четкая реализация решений топ-менеджмента - далеко не полный перечень их обязанностей.
Так, менеджер обязан не только доносить до своих подчиненных стратегические цели компании, видение их топ-менеджементом, но и контролировать процесс их выполнения. При всем этом он должен четко распределять обязанности и мотивировать подчиненных на качественное их выполнение. Большая нагрузка, высокая степень ответственности и необходимость оперативного реагирования на внешние и внутренние изменения бизнес-среды требуют от менеджера полной отдачи и адекватного реагирования на стрессовые ситуации. Справиться с ними ему помогает не только наличие необходимых профессиональных и личностных компетенций, но и мотивация к работе - тот самый «ключик», подобрать который необходимо каждой компании, заинтересованной в наличии управленцев действительно высокого класса.
Обращаясь к проблеме привлечения специалистов среднего менеджмента, следует учесть, что вариантов ее решения не много и каждый из них имеет свои недостатки. Переманивание специалистов из других компаний влечет за собой немалые финансовые затраты. В этом случае, а также при обычном поиске на рынке труда возникает опасность длительного процесса адаптации специалиста. В свою очередь, при выдвижении работников из кадрового резерва компания сталкивается с необходимостью их обучения, прежде всего управленческим качествам, приобрести которые, находясь на более низких ступенях, достаточно сложно.
Не зависимо от метода замещения подобных вакансий, компании рано или поздно придется столкнуться с вопросом удержания менеджеров в компании. И здесь ошибкой многих руководителей является недостаточное внимание к вопросу мотивации.
Рассматривая составляющие мотивации менеджера среднего звена прежде всего остановимся на его компенсационном пакете . Специфика деятельности среднего управленческого звена, как правило, требует индивидуального подхода, а, значит, компенсационный пакет должен быть адресным - т. е. составленным с учетом потребностей, а возможно, и пожеланий каждого менеджера. В этом случае актуален принцип «кафетерия» - когда менеджер может самостоятельно выбрать те составляющие, которые действительно имеют для него значение. Кроме того, в компенсационный пакет специалиста следует включить ряд дополнительных льгот и компенсаций, которые сотрудники получают опосредованно, а не в виде прямых денежных выплат (приложение ). Важны также нематериальные мотиваторы , которые являются неотъемлемой частью системы мотивации. К ним можно отнести:
информирование работников об успехах компании (проектах, выигранных тендерах, присвоении компании почетного места в рейтинге и т. д.);
поздравления со знаменательными датами (юбилеем, днем рождения, свадьбой, рождением ребенка и т. п.);
присвоение внутренних отличительных званий: «Лучший менеджер компании», «Лучший продавец», «Лучший босс», «Лучший по профессии», «Самый активный сотрудник» и т. д.;
публичное поощрение за успешную работу или личное достижение (похвала, объявление благодарности, награждение почетной грамотой и пр.).
|
Приложение |
|
Примеры компенсационных пакетов Пакет А: программы кредитования, скидок, гибких социальных выплат и льгот; предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и т. п.; учеба за счет компании (второе высшее, МВА, обучение смежным профессиям, стажировка за границей); продажа ценного оборудования по льготным ценам; индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи; оплата путевок; опционы на акции компании; система N-годичных (3, 5, 7 лет) контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока; частичная или полная оплата аренды жилья. Пакет Б: организация питания сотрудников за счет компании; медицинская страховка и медицинское обслуживание; программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала (обучение, наставничество, консультирование); обучение на корпоративных тренингах; гибкий график работы; оплата проездных билетов или компенсация топливных расходов при наличии автомобиля; пенсионные корпоративные программы; программы материальной помощи работникам (в связи с тяжелым заболеванием, смертью близких); программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и т. п. Пакет С: долгосрочные кредиты; оплата лечения престарелых родителей; материальная помощь при рождении ребенка; помощь семьям, где более 3-х детей или есть инвалиды или сироты; оплата домашнего персонала (няня, домработница) или детского сада для ребенка; помощь детям в обучении; помощь выпускникам вузов в трудоустройстве на предприятии родителей; оплата летнего языкового обучения ребенка за рубежом; организация детских праздников и подарки к различным датам; организация спортивных семейных соревнований; оплата отдыха с детьми. |
При составлении компенсационного пакета с учетом индивидуальных потребностей менеджера важно учитывать принцип однородности . Если у менеджеров одной линейки будут существенно отличаться компенсационные пакеты, оплата труда, возможности роста и т. д., это будет скорее демотивировать тех специалистов, которые будут чувствовать себя обделенными по сравнению с более поощряемыми.
Безусловно, компенсационный пакет является важным мотивационным звеном, но в процессе его формирования следует помнить, что большинство составляющих - это, прежде всего, стимулы, обеспечивающие личный комфорт специалиста и гарантирующие определенный уровень социальной защиты (его и близких людей). И было бы серьезной ошибкой возлагать на них роль основных мотиваторов успешной деятельности менеджера в компании.
Если рассматривать вопрос мотивации с точки зрения удовлетворенности финансовым фактором , то менеджеров среднего звена можно выделить как самый чувствительный в этом отношении слой. Работа топ-менеджеров, как правило, очень хорошо оплачивается, плюс многие из них владеют пакетом акций компании и получают процент от дохода. Управленцы начального уровня еще не достигли карьерных высот и им во многом есть к чему стремиться - для них это основной мотиватор. А менеджер среднего звена не имеет такого устойчивого финансового положения, как топ, и не видит таких широких перспектив карьерного роста, как управленцы ступенькой ниже, и потому чувствует себя уязвимым . И если компания вовремя не позаботится о его мотивации - исход очевиден.
По степени насыщенности и важности задач деятельность менеджеров среднего звена часто не уступает тем же показателям работы топ-менеджеров, а уровень их компенсации имеет существенные отличия. Поэтому необходимо снять внутреннее напряжение и чувство неудовлетворенности, которые могут возникнуть, если финансовая составляющая мотивации несовершенна. Это можно сделать путем введения дополнительных льгот и гарантий либо пересмотрев систему премирования и сделав ее более гибкой.
Важность финансового фактора для менеджера среднего звена часто зависит от того, сколько компания готова ему платить, а также от того, на какой из ступеней карьеры он находится. Не секрет, что на начальных уровнях неудовлетворенность оплатой труда может сыграть решающую роль при принятии решения о смене места работы.
К сожалению, случаи, когда средством для повышения заработной платы является заявление об уходе, в наше время не редкость. Не случайно, согласно проведенным исследованиям, человек, меняющий рабочее место раз в 2–3 года, находится в более выигрышном финансовом положении по сравнению с теми, кто поднимается по карьерной лестнице в одной компании.
В подобной ситуации высшее руководство принимает решение в зависимости от ценности работы данного сотрудника для компании и может либо отпустить его, руководствуясь принципом «незаменимых людей нет», либо пойти навстречу требованиям менеджера. Но какое бы из этих решений не было принято, проблема исчезнет лишь на короткое время. Поиск нового специалиста может потребовать немалых временных и финансовых ресурсов, и нельзя гарантировать, что новый работник рано или поздно не придет к руководству с аналогичными требованиями. В свою очередь, вариант повышения уровня заработной платы согласно пожеланиям ценного специалиста может, во-первых, поставить компанию в ситуацию зависимости, а во-вторых, продемонстрирует остальным сотрудникам рычаги воздействия на руководство.
Поэтому очень важно наличие в компании тщательно продуманной, сбалансированной схемы оплаты труда, завязанной на перспективах развития сотрудника и планировании его карьеры в компании .
И все же, как показывает практика, финансовый фактор не является краеугольным камнем мотивации менеджеров. Сомнительно, что специалиста действительно высокого класса можно удержать в компании исключительно путем регулярного повышения оплаты труда.
Найти оптимальное решение проблемы мотивации менеджеров среднего звена достаточно сложно, но обязательно следует учитывать, что ее принципы не должны быть одинаковыми для всех специалистов этого уровня. Индивидуальный подход всегда имеет неоспоримое преимущество при формировании системы мотивации. Да и прослойка среднего менеджмента в украинских компаниях пока не настолько велика, чтобы индивидуальный подход стал обременительным для компании в каком-то отношении.
Оценив реальные знания и способности сотрудника, а также его потенциал, руководство может составить карту личных мотиваторов каждого работника этого звена и в дальнейшем оперировать полученными сведениями в интересах компании.
Демонстрация прозрачности развития карьеры еще на начальном этапе работы в компании является залогом лояльности специалиста по отношению к работодателю. Менеджер должен четко понимать, что именно ожидает от него компания, какие результаты он должен продемонстрировать, и знать, что его труд будет оценен по достоинству. Удерживать в компании эффективных, целеустремленных, лояльных специалистов посредством создания программ их профессионального и карьерного роста, прозрачности стратегических планов и постановки интересных задач не только возможно, но и необходимо.
При создании мотивационных программ необходимо учитывать индивидуальные особенности личности специалистов.
Так, есть менеджеры, для которых в работе важны постоянная динамика и перемены. Они обладают высоким уровнем стрессоустойчивости, быстро загораются новой идеей и на пути к достижению цели демонстрируют настойчивость и упорство. Их мотивирует получение новой задачи, позволяющей реализовать себя, дать выход амбициям, а также карьерный рост и присвоение определенного статуса в компании. Наличие таких специалистов особенно важно в период бурного развития, захвата новых сегментов рынка.
В период поступательного развития незаменимы люди иного психотипа. Уравновешенные, анализирующие ситуацию и принимающие только взвешенные, тщательно продуманные решения, они эффективно поддерживают бизнес. Эти работники готовы вносить личный вклад в развитие компании, но предпочитают делать это в своем ритме, согласно внутренним ценностям и установкам. Таких менеджеров редко мотивирует карьерный рост и блестящие перспективы, им важнее ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне, а также эмоциональный комфорт. Возможность поступательно строить карьеру, развиваться в различных направлениях (построение карьерной решетки), гибкий график работы, социальная защищенность посредством необходимых составляющих соцпакета - вот их основные мотиваторы.
Возможности роста - горизонтального или вертикального, которые компания может предложить сотруднику, зависят от должности специалиста, его личностных качеств и стремлений, а также периода развития компании. Очень важно соблюсти баланс всех этих факторов и предложить менеджеру именно ту мотивационную программу, которая обеспечит максимальную эффективность его работы.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала
Система оценки персонала - это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с тремя функциями управления персоналом:
Подбор и расстановка персонала
Мотивация, компенсации и льготы
Обучение и развитие
Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев. С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки:
Объекты оценки:
Психологические характеристики личности
Знания, умения и навыки сотрудника
Поведение (ценности, отношения, мнения)
Эффективность труда
Основные кадровые ситуации, при которых необходима оценка персонала:
оценка не работающего в организации кандидата, претендующего на вакантную руководящую должность,
текущая периодическая оценка руководящих работников,
оценка сотрудника организации, претендующего на вакантную руководящую должность.
2. Методика оценки обучения и развития менеджеров среднего звена на основе компетенций.
Сегодня лидерами в своих отраслях становятся организации, в которых особое внимание уделяется обучению и развитию персонала.
Менеджеры среднего звена действуют и принимают решения на оперативно-тактическом уровне, в то время как топ менеджеры в первую очередь влияют на стратегию. И естественно, что заменить человека на стратегическом уровне существенно трудней. Именно это и служит основой ключевого различия в целях оценки развития и обучения. Говоря о более полном использовании ресурсов топ менеджеров, в первую очередь говорят о применении оценки для формирования команд менеджеров под конкретные проекты.
Таблица 2.1
Отличия оценки менеджеров среднего звена от топ-менеджеров
|
МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО ЗВЕНА |
ТОП МЕНЕДЖЕРЫ |
|
|
Цели оценки |
Формирование кадрового резерва. Оценка на соответствие уровню по модели компетенций. Выделение зон развития. Составление индивидуальных планов развития. Формирование плана обучения. Определение методов обучения. |
Создание индивидуальной программы развития для топ – менеджера. Помощь главе компании в более эффективном использовании ресурсов своих топ – менеджеров. |
|
Основные методики проведения оценки |
Ассессмент – центр Оценка 360. Профессиональное тестирование. Оценка по компетенциям. |
Индивидуальное глубинное интервью (индивидуальный ассессмент). Ассессмент - центр |
2.1 Методика оценки менеджера среднего звена на примере менеджера по подбору персонала в кадровом агентстве.
1 этап – Изучение и анализ функционала должности
2 этап – Определение значимых компетенций
3 этап – Определение оптимального способа шкалирования компетенций (необходимого уровня их развития)
4 этап – Разработка идеального профиля должности
5 этап – Уровневое описание компетенций
6 этап – Разработка, подбор, адаптация методик оценки компетенций
7 этап – Проведение оценки, составление реального профиля
8 этап – Составление плана развития
1этап - Изучение и анализ функционала должности
Должность: Менеджер по подбору персонала в кадровом агентстве
Обязанности:
Подбор персонала среднего и высшего звена;
Использование различных источников поиска соискателей:
Подбор персонала с внешнего рынка труда;
Владение различными вариантами поиска: пассивный, полуактивный, прямой;
Работа с интернетом (размещение вакансий, поиск резюме, работа с платными сайтами), проведение мониторинга эффективности сайтов;
Проведение первичных телефонных собеседований;
Проведение собеседований с соискателями, определение степени профессиональной пригодности человека (применение проф тестов, ролевых игр, кейс-метода, запрашивание рекомендаций);
Тестирование кандидатов (применение серии личностных тестов);
Успешный подбор персонала по регионам России;
Работа с работодателями (снятие заявки, ведение переговоров по кандидатам, присутствие на собеседованиях в компаниях);
Изучение рынка труда с целью определения возможных источников кадров;
Введение в должность новых сотрудников;
Активное участие во внутренних процессах компании;
Отчетность, ведение базы данных.
2 этап – Определение значимых компетенций
Разработка и внедрение модели компетенций давно является неотъемлемой частью управления эффективностью многих мультинациональных компаний и в то же время актуальной и модной темой для российского бизнеса. Проведенное нами исследование позволило составить усредненный портрет успешного менеджера в условиях российского рынка и сравнить его с успешным менеджером на Западе.
Данное исследование продолжалось 9 месяцев и в нем приняли участие 40 ведущих российских и западных компаний. В рамках исследования было проведено 141 интервью с топ-менеджерами и успешными менеджерами среднего звена в России.
По результатам исследования была разработана стандартная модель компетенций для менеджеров среднего звена «20 граней», которая состоит из 20 компетенций, важных для успешной работы менеджеров в России. Все компетенции разбиты на 5 групп: управленческие навыки, навыки принятия решений, мотивация, индивидуальные черты и межличностные навыки.
Рисунок 2.1.1
3 этап – Определение оптимального способа шкалирования компетенций (необходимого уровня их развития)
4 этап – Разработка идеального профиля должности
В HR-практике часто употребляется термин «профиль компетенций». Он означает не просто перечень необходимых компетенций, но и необходимый уровень развития каждой из них. Для разных должностей уровни развития одних и тех же корпоративно значимых компетенций могут быть разными. Соответственно и профили разных должностей будут различаться. Идеальный профиль должности обычно изображается в виде диаграммы. Реальные данные о степени развития каждой из этих компетенций у конкретного человека изображается на той же диаграмме, что позволяет увидеть «разрывы» между требующимся, и имеющимся в наличии.
(Это модное слово: «компетенции». Что нужно, чтобы оно не было пустым звуком? Ксенофонтова Елена, ГК "Топ-Менеджмент Консалт", Ведущий консультант)
Д
иаграмма
2.1.1
5 этап – Уровневое описание компетенций
1. Навыки принятия решений
Межличностные навыки
2. Мотивация
3. Индивидуальные черты
4. Управленческие навыки
6 этап – Разработка, подбор, адаптация методик оценки компетенций
|
Компетенции |
||
|
Управленческие навыки |
Профессиональное тестирование |
|
|
Навыки принятия решений |
Ассессмент-центр |
|
|
Мотивация |
Метод ММП |
|
|
Индивидуальные черты |
Индивидуальное глубинное интервью (индивидуальный ассессмент) |
|
|
Межличностные навыки |
Метод 360 градусов |
Таблица 2.1.1
|
Индивидуальное глубинное интервью (индивидуальный ассессмент) |
Групповой ассессмент: Ассессмент-центр |
|
|
Определение |
комплексная оценка профессиональных и личностных навыков топ - менеджера с помощью длительного глубинного интервью по ключевым событиям в жизни. |
комплексная оценка, обеспечивающая максимальную объективность, за счет наблюдения реальных проявлений определенных поведенческих индикаторов компетенций в смоделированных рабочих ситуациях |
|
В каких случаях используется |
в случаях, когда к каждому топ – менеджеру требуется индивидуальный подход и командная работа невозможна |
в случаях сплоченной команды топ – менеджеров |
|
Технология |
биографическое глубинное интервью |
ролевые игры, кейсы, тест и т.п. |
|
Продолжительность |
от 4 до 6 часов |
от 8 часов до 2 дней |
|
Определение целей оценки Проектирование интервью Проведение интервью Анализ данных и подготовка отчета Индивидуальная обратная связь |
Определение целей оценки Презентация проекта топ-менеджерам и вовлечение топ-менеджеров в проектирование идеальных профилей Составление критериев оценки (идеальных профилей) Проектирование процедур оценки Проведение ассессмент-центра Анализ данных и подготовка отчетов Индивидуальная обратная связь всем участникам ассессмент-центра |
|
|
Особенности |
При применении данного метода требуется достаточно сложный и длительный подготовительный этап. Важно подробно проанализировать резюме оцениваемого. Анализу подвергаются события, происходившие в жизни оцениваемого в течение длительного периода времени, иногда начиная с детства и заканчивая периодом работы на занимаемой должности. В фокусе внимания интервьюера достижения и неудачи, стиль принятия решений, мотивация и многие другие моменты. Немногие компании обращаются с запросом по проведению оценки методом глубинного интервью. Это обусловлено тем, что крайне мало профессионалов-консультантов, в полной мере владеющих данным методом. Метод глубинного интервью, в отличие от привычного нам интервью по компетенциям, существенно ближе к профессиональным психологическим методам, таким как психоанализ. |
При работе с топ менеджерами обратная связь носит развивающий характер и по опыту коллег более продолжительна, чем в случае с менеджерами среднего звена – в среднем сессия обратной связи продолжается 3-4 часа на одного участника. Невозможно уложить процедуру ассессмента в запланированные 8 часов. Обычно оценка топов занимает не менее 10 часов (на группу из 6-10 человек). |
|
Критерии (по пятибалльной шкале) |
Качество работы Работа выполняется без ошибок (или с незначительными погрешностями, которые исправляются самостоятельно), аккуратно и тщательно. 5. Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя. 4. Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встре-чаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя. 3. Качество работы соответствует предъявляемым требованиям. 2. Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу. 1. Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления. Объем работ (количество) Работа выполняется в запланированном объеме. 5. Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут. 4. Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано. 3. Работает стабильно. Выполняет плановые показатели. 2. Работает медленно. Необходимо подгонять. 1. Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ. Присутствие на работе (дисциплина) В рабочее время занят работой. Редкие пропуски по уважительной причине, оговоренные заранее. 5. Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя. 4. Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег. 3. Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее. 2. Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить. 1. Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии. Лояльность к организации (отделу) Уважительное отношение к организации. 5. Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. Даже если дела идут недостаточно хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться об организации. Позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами. Искренне гордится своей организацией. 4. Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики или брюзжания. Доволен тем, что работает в компании. 3. Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником. 2. Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации. 1. Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами. |
|
|
Показатели |
Объективные показатели 1. стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты на проведение ЦО/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв. 2.% сотрудников, зачисленных в кадровый резерв СКР = Общее число сотрудников, прошедших процедуру оценки/ количество специалистов зачисленных в кадровый резерв*100% 3.Уровень удовлетворенности процедурой оценки персонала 4. % сотрудников, которым требуется обучение СТО = Общее число сотрудников, прошедших процедуру оценки/число сотрудников, которым требуется обучение* 100% Субъективные показатели (да/нет)
удовлетворенность сотрудников работой; наличие или отсутствие у них профессиональных, деловых и личностных качеств, необходимых в процессе профессиональной деятельности; потенциал (резерв роста), который имеет каждый сотрудник (оценка кадрового потенциала компании экспертами); эффективность/конгруэнтность использования в компании потенциала сотрудников; Оценка и разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом компании на пКурсовая работа >> Менеджмент В повышении эффективности использования персонала на основе разработки методики оценки эффективности управления персоналом для ЗАО «АСК». Цель... | |
Погребная Е.В. Система мотивации руководителей среднего звена и топ-менеджеров (на примере строительной компании) // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Т. 3. - № 2. - С. 113-120. - doi: 10.18334/^.3.2.35377
Язык публикации: русский
Leadership and Management, 2016, Volume 3, Issue 2
The Incentive System for Middle and Top Managers (Case Study of a Construction Company)
Ekaterina Pogrebnaya1®
1 Siberian Federal University, Krasnoyarsk, Russian Federation
The article provides an overview of ways to stimulate middle and top managers. Using the example of a construction company, the analysis of the incentive system for managers was carried out, and the measures to improve the company"s incentive system were proposed based on the analysis results.
questionnaire, motivation, top managers, managers, stimulation, incentive system, survey
Pogrebnaya, E.V. (2016). The Incentive System for Middle and Top Managers (Case Study of a Construction Company). Leadership and Management, 3(2), 113-120. doi: 10.18334/lim.3.2.35377
JEL: L74, M12, M52 Original Research Language: Russian
© Pogrebnaya E.V. / Publication: Creative Economy Publishers This work is licensed under a Creative Commons BY-NC-ND 3.0
H For correspondence: [email protected]
One of the most pressing HR management problems faced by modern organizations is the problem of employee engagement
Over 60 % managers are not satisfied with the existing ways and means of stimulation
The main drawbacks of the existing incentive system are unfair assessment of employees" performance and a non-transparent incentive system
67 % respondents would like to assess their performance according to the KPI system
Лидерство и менеджмент, 2016, Том 3, Выпуск 2
Система мотивации руководителей среднего звена и топ-менеджеров (на примере строительной компании)
Екатерина Погребная1
1 Сибирский федеральный университет, г. Красноярск, Россия
АННОТАЦИЯ_
Статья посвящена обзору способов стимулирования руководителей среднего звена и топ-менеджеров. На примере строительной компании проведено исследование с целью анализа системы мотивации руководителей, по результатам которого предложены мероприятия по совершенствованию системы стимулирования в компании.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА_
анкетирование, мотивация, топ-менеджеры, руководители, стимулирование, система мотивации, опрос
ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:_
Погребная Е.В. Система мотивации руководителей среднего звена и топ-менеджеров (на примере строительной компании) // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Т. 3. - № 2. - С. 113-120. - Сок 10.18334/!1т.3.2.35377
JEL: L74, M12, M52 Язык публикации: русский
© Погребная Е.В. / Публикация: Издательство «Креативная экономика» Статья распространяется по лицензии Creative Commons BY-NC-ND 3.0
Для связи: [email protected]
Одна из наиболее актуальных проблем управления персоналом в современных организациях - это проблема мотивации персонала
Более 6о % руководителей недовольны существующими способами и средствами стимулирования
Основными проблемами действующей системы мотивации является несправедливая оценка результатов труда и непрозрачная система стимулирования
67 % опрошенных ответили, что хотели бы оценивать результат своей трудовой деятельности по показателям системы КР1
Погребная Екатерина Викторовна, Сибирский федеральный университет, г. Красноярск ([email protected])
Одна из наиболее актуальных проблем управления персоналом в современных организациях - это проблема мотивации персонала.
Как все мы знаем, мотивация труда может включать в себя материальные и нематериальные способы и средства стимулирования. На наш взгляд, наиболее «верным» является разделение видов стимулирования А.Я. Кибановым, он выделяет материальное денежное, материальное неденежное и нематериальное стимулирование .
В понятие материального стимулирования труда включаются все виды денежных выплат, которые применяются в организации и все формы материального неденежного стимулирования.
сегодняшний день в российской и зарубежной практике используются разнообразные виды прямых и косвенных материальных выплат: заработная плата, различного рода премии, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи и другие.
Наряду с материальными денежными стимулами применяются стимулы, которые представляют собой материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций - так называемый социальный пакет .
Систему материального стимулирования дополняет нематериальное стимулирование (поздравления с днем рождения, «доска почета», карьерограмма, система адаптации персонала, включение сотрудников в процесс принятия решений, похвала, и прочее).
Одна из крупнейших отраслей экономики России - это строительство. Важность эффективного функционирования этой отрасли невозможно переоценить.
На примере строительной компании г. Красноярска было проведено исследование с целью проведения анализа существующей системы мотивации руководителей для дальнейшей разработки мероприятий по ее совершенствованию.
Основной продукт рассматриваемой компании - многоэтажные жилые дома, а также коммерческие здания.
На сегодняшний день в компании система мотивации руководителей среднего и высшего звена включает в себя следующие элементы: материальное стимулирование: премиальная программа для руководителей (по результатам труда), ежегодная премирование лучших сотрудников в профессиональный праздник, социальный пакет (служебная связь, транспорт), обучение за счет компании, дополнительные бонусы (право на получение квартиры).
Нематериальное стимулирование: поздравление «лучших» сотрудников в праздники (Новый год, День строителя, День компании), поздравление с днем рождения, участие в различных конкурсах.
Для изучения отношения руководителей к действующей в настоящий момент системе мотивации в компании было проведено анкетирование среди руководителей высшего и среднего звена по разработанной авторами анкете. В целях повышения достоверности ответов анкетирование проходило анонимно.
Респондентам было предложено оценить существующую систему мотивации в компании, отметить наиболее мотивирующие для себя факторы, а также ответить на открытые вопросы, связанные с мотивацией.
В опросе участвовали 36 респондентов: 16 из них занимают топовые позиции, 20 - руководители среднего звена. Стоит отметить, что 53 % опрошенных работают в компании более 3-х лет.
Как показали результаты исследования, всего 47,2 % респондентов полностью удовлетворены своей работой. По результатам 33 % прошенных считают, что компания не предоставляет все необходимые условия для эффективной работы, при этом почти 64 % руководителей, считают систему стимулирования в компании несправедливой.
Далее респондентам было предложено выбрать для себя наиболее мотивирующие факторы. По результатам анкетирования мы составили таблицу, отражающую иерархию мотивирующих факторов руководителей среднего и высшего звена.
Таблица 1
Иерархия мотивирующих факторов
1 Интересные профессиональные задачи 83,3
2 Надежность компании 80,6
3 Справедливая оценка результатов труда 77,8
4 Возможность обучения (тренинги, курсы, ...) 75,0
5 Прозрачная система премирования 72,2
6 Высокий статус в компании 69,4
7 Социальный пакет (транспорт, связь, дмс, ...) 63,9
8 Положительный имидж компании 61,1
9 Высокая доля премиальной части в заработной плате 55,6
10 Возможность самореализации 52,8
11 Дополнительные бонусы и льготы (право на квартиру.) 52,8
12 Уверенность в завтрашнем дне 50,0
13 Оборудованное рабочее место 47,7
14 Высокий оклад 44,4
15 Хороший коллектив, дружеские отношения с коллегами 44,4
16 Удобный график режима работы 41,7
17 Лояльность со стороны учредителей компании 41,7
18 Возможность использовать свой творческий потенциал, свобода и независимость 36,1
19 Совместные мероприятия, выходящие за рамки работы 30,6
20 Сувениры, публичное признание лучшим сотрудником, победа в конкурсах 15,9
Таким образом, по результатам анкетирования не удовлетворяют руководителей компании наличие и действие следующих факторов, представленных в таблице 2.
Таблица 2
Факторы, максимально не удовлетворяющие руководителей
№ Мотивирующий фактор % респондентов
1 Справедливая оценка результатов труда 69,4
2 Прозрачная система премирования 63,9
3 Социальный пакет (транспорт, связь, дмс, ...) 58,3
4 Дополнительные бонусы и льготы 52,8
5 Возможность обучения (тренинги, курсы, ...) 44,4
Стоит отметить, что большинство этих факторов являются сильными мотиваторами для руководителей компании.
Результаты анкетирования также показали, что более 60 % руководителей недовольны существующими способами и средствами стимулирования, а это означает, что система мотивации высшего и среднего звена требует совершенствования. Кроме того, наибольшее неудовлетворение связано именно с методами материального стимулирования.
Достаточно большое число руководителей считают, что основными проблемами действующей системы мотивации является несправедливая оценка результатов труда и непрозрачная система стимулирования. Поэтому первоначально необходимо проверить данную область (проанализировать необходимые документы, процесс оценки результатов труда, критерии по которым происходит оценка, и пр.). И только потом предпринимать действия по совершенствованию системы материального стимулирования.
Результаты анкетирования также показали, что более половины руководителей не довольны имеющимся социальным пакетом. Сегодня
он включает в себя корпоративную связь и возможность пользоваться служебным транспортом. Но данный фактор, отметили почти 64 % руководителей, как один из наиболее мотивирующих. Поэтому однозначно стоит пересмотреть данный блок, и по возможности включить дополнительные услуги, например, ДМС, что является очень популярным во многих компаниях.
Подводя итоги, по результатам опроса руководителей среднего и высшего звена, в компании система мотивации требует совершенствования, т.к. более половины руководителей в настоящее время не удовлетворены существующими методами материального стимулирования. Кроме того, отвечая на открытые вопросы анкеты, 67 % опрошенных ответили, что хотели бы оценивать результат своей трудовой деятельности по показателям системы KPI.
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - показатели деятельности, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей .
В разработке системы - KPI для руководителей, лучше всего оптимально сочетать общие и личные показатели. Общие показатели -это результат работы структурного подразделения, которым руководит человек. Общие показатели наглядно показывают командную работу в целом, а также степень заинтересованности руководителя в достижении итогового результата. Личные показатели - это выполненные индивидуальные задачи, достижения .
Таким образом, разработка и внедрение системы KPI в данной компании позволит показывать и объективно оценивать работу каждого руководителя, тем самым усовершенствовать системы материального стимулирования. Разумеется, система будет работать только в том случае, если система показателей KPI будет выстроена грамотно и профессионально.
ИСТОЧНИКИ:
1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А.
Баткаева, Е.А. Митрофанова [и др.]. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 525 с.
2. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. -
М.: ИНФРА-М, 2013. - 255 с.
3. Костенкова Т. KPI для руководителя [Электронный ресурс] // Delovoymir.biz. - 2012. -
Управление (Peter F. Drucker) - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу.
УПРАВЛЕНИЕ (Мескон, Альберт, Хедоури) - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ
Все руководители играют определенные роли и выполняют определенные функции. Но это не значит, что большое число руководителей в крупной компании заняты выполнением одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.
В крупной организации вся управленческая строго разделена по горизонтали и по вертикали. По горизонтали происходит расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Высшие руководители координируют работу руководителей, стоящих ниже их и так, пока не опустятся до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала, т.е. рабочих, которые физически производят продукцию или оказывают услуги. Такое вертикальное разделение труда образует уровни управления.
Количество уровней управления может быть различным. Множество уровней еще не определяет эффективность управления. Количество уровней иногда определяется величиной организации и объемами управленческой работы. Иногда же это исторически сложившаяся структура.
Независимо от количества уровней управления, всех руководителей делят на три категории, исходя из функций, которые они выполняют в организации:
- руководители низового звена,
- руководители среднего звена,
- руководители высшего звена.
Обычно в организации можно определить, на каком уровне находится один руководитель по сравнению с другими. Это осуществляется через название должности. Однако, название должности не является надежным указателем истинного уровня данного руководителя в системе. Это замечание особенно справедливо, когда мы сравниваем положение руководителей в разных организациях. Например: в некоторых компаниях продавцов называют региональными или территориальными руководителями сбыта, хотя они никем, кроме себя, не руководят.
Существует параллельное деление руководителей на три уровня, введенное американским социологом Талкоттом Парсонсом:
- технический уровень – соответствует уровню низового звена,
- управленческий уровень – соответствует уровню среднего звена,
- институционный уровень – соответствует уровню высшего звена.
Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
РУКОВОДИТЕЛИ НИЗОВОГО ЗВЕНА
Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). МЛАДШИЕ НАЧАЛЬНИКИ в основном осуществляют за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще – это руководители низового звена. Большинство руководителей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Задачи сами по себе потенциально краткие: в одном исследовании обнаружено, что время, затрачиваемое мастером в среднем на одного задания, равнялось 48 секундам. Временной период для реализации решений, принимаемых мастером, также короткий.
РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА
Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления: высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.
Характер работы руководителя среднего звена значительно варьируется от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Во многих организациях руководители среднего звена являются органичной частью процесса принятия решений. Они определяют проблемы, начинают обсуждения, рекомендуют действия, разрабатывают новаторские творческие предложения.
Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они ловят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев.
РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА
Высший организационный уровень – руководство высшего звена – гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена – всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе – это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей – с министрами, а в университете – с ректорами.
Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.
Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку продолжает действовать, и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше. Рабочая неделя продолжительностью 60 - 80 часов для него не редкость.
- Ты бы какую планету выбрал?
- А где пиво бесплатное, а ты?
- А я – чтобы войн не было, очагов напряженности.
(Федул и Афоня, из к/ф «Афоня»)
Мы не будем говорить:
- О деньгах и важности материального стимулирования .
- О пирамиде иерархии потребностей (по классификации Маслоу).
- О различных теориях мотивации .
- О построении системы мотивации на предприятии.
Не будем говорить, потому что эти и многие другие вопросы хорошо разобраны. Проблема же в том, что менеджеры не умеют использовать на практике мотивационные инструменты.
Почему нищих нельзя выбирать в губернаторы?
Дело даже не в воровстве (хотя эта пагубная ментальная привычка жизнь портит). Дело в ином подходе к жизни, к другим ценностям. На что человек ориентирован? Что побуждает его к действию (то есть, мотивирует)? Проще: что заставит его встать после бессонной ночи (по любой причине проведенной без сна) – и с радостью побежать на работу? Не считать часы и минуты до конца рабочего дня? Не радоваться с утра в пятницу и не впадать в глубокий пессимизм после обеда в воскресенье.
У братьев Стругацких есть книга, называется «Понедельник начинается в субботу». В основу названия положена небывалая мотивация физиков (да и многих ученых) 1960-х годов: работаем без выходных, спутник, строим новый мир, покоряем пространство и время и т.п. Кстати, такой же силы и безаппеляционности была мотивация революционеров из французского Конвента и на заре Советской власти. И не только у революционеров, но и у сочувствующих. Известна история, как Владимир Маяковский сам в типографии растирал и грел краски, набирал и печатал свою «Азбуку красноармейца»; говорить об оплате работы вообще не имело смысла.
Не верьте тем, кто говорит, что деньги для него ничего не значат
Пока человек не «закрыл» для себя материальную составляющую, – она будет его сильно волновать. Правда, потребности у всех разные, но они есть. «У кого суп жидкий, у кого жемчуг мелкий». Вот одна из реально работающих в менеджменте методик анализа мотивации:
1) Можно говорить, что человек в своей работе (а мы говорим именно о профессиональной мотивации) ориентирован на достижение указанных ценностей (факторы мотивации).
2) При этом нельзя говорить, что «Польза, благо» выше или лучше, чем «Материальные блага». Это просто другое .
3) Нет людей, ориентированных только на один из указанных факторов. Если такого и найдем, скорее всего, перед нами тип явно ненормальный.
4) Нельзя говорить, что каждый из нас «перерастает» уровень за уровнем, словно «взрослея».
5) В каждый момент нашей карьеры мы имеем ориентацию на каждую из указанных составляющих – вопрос, в какой пропорции.
В Америке на государственные должности стараются выбирать политиков, чья мотивация не менее, чем на 2/3 находится в зоне двух верхних факторов («благо» и «результат»).
Наверное, можно говорить о некоторой «идеальной картине» мотивации для менеджера:
Справа от факторов указаны проценты – примерное распределение ценностей (ориентиров) менеджера. В «идеале» – не менее 50% ориентации на достижение результата . Потому что менеджер – это человек, приносящий результаты! Да, достигает он их не в одиночку, но именно он несет за них ответственность, именно он и организует всех на достижение результата. Хотя все его окружение, субъективные и объективные силы и причины, пытаются сбить его с этого пути. Учитывая, что существует масса тестов, выявляющих доминанты в мотивации сотрудников, данную систему аттестации вполне можно использовать.
Стихи за вязанку дров
Известен случай, произошедший в Петрограде в феврале 1918 года. Александр Блок нашел себе подработку, «халтуру» – в созданном «красном уголке» в одном из домов Васильевского острова читать лекцию победившему рабочему классу и городской бедноте о поэзии (кажется, о немецком романтизме). Устроил ему это один из его почитателей, активист.
Пройдя пол-Питера, вечером, в метель, Блок обнаружил, что в «красном уголке» нет ни одного слушателя – кроме организатора. Тот мучился, бледнел, они вместе прождали почти час, но так никто и не пришел. Активист извинился и предложил Блоку забрать вязанку дров, как и было обещано. Александр Александрович сердито возразил – что-то наподобие: «Нет уж, голубчик! Я работать пришел. Сидите и слушайте!» – и рассказывал очумевшему от счастья и неловкости почитателю полтора часа о поэзии, читал стихи.
Что было больше в этом поступке Блока? Материальной составляющей? Или чего-то другого? Один из менеджеров ответил «Гениальности. И ощущения собственной миссии на этой земле . Хотя все четыре фактора мотивации присутствовали также…».
«No applause, cash only!»
Гениальная табличка перед музыкантом в нью-йоркском метро. Гениальная – по внятности и искренности. Проблема насыщения пересилила вопросы самореализации.
Почти общее правило службы персонала – не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией . Кстати, это правило не противоречит часто встречающемуся девизу «Ищите молодых, наглых и жадных! Кто хочет кушать и жаждет славы!». Молодых и голодных, и все же – с превалирующей долей ориентации на результат и самовыражения. Пусть пока это честолюбие, из него проще получить результат, чем только из материальных стимулов. Больше всего в этом случае опасаются воровства, хищений – или их покрытия. Контроль – ведь тоже функция управленцев . Можно утверждать, что при подобной мотивации спор между «качеством» и «сроком» всегда будет решен в пользу срока. Вместо грамотной организации труда подчиненных и их мотивации на результат – постоянная ориентация на собственное обогащение (пусть даже легальными методами).
Как говорят специалисты, даже руководителем торговой бригады (артели, команды), зарабатывающим вместе со своей группой только проценты от сделок, при исключительно материальной мотивации работать вредно. Почему? Вроде – все как раз «в тему» – чем больше заработают, тем больше получат. Даже для рядовых продавцов такой способ мотивации считается не самым эффективным, а для их руководителя – и подавно. Секрет прост – эта мотивация заставляет быть безучастным к завтрашнему дню, не говоря о среднесрочной или долгосрочной перспективе.«Любой клиент, который не даст денег сегодня, нам не нужен», «Сто рублей лучше, чем 10» – вот их девизы. И объяснять им, почему 10 рублей ежемесячно лучше, чем разовая сделка на 100 – невозможно. Это не их логика. Это сродни мотивации наших чиновников «быстро наесться и спрятать украденное».
От продавца требуется привлечь максимальное количество денег в кассу компании. От менеджера требуется управлять днем сегодняшним и формировать день завтрашний. И чем выше должность менеджера, тем на большую перспективу направлены его решения. Тут уже вопрос не в количестве, а в качестве. Если не важен ему лично (персонально!) полученный результат, его качество в перспективе, то не менеджер он. Просто временщик.
Нематериальные факторы
Не так давно нам пришлось вести реорганизацию фабрики мороженого, находящейся в 30 км от Москвы. Было много проблем, но одной из главных оказались кадры. Точнее, их ориентация исключительно на материальные факторы, психология временной работы, наплевательское отношение к результатам своего труда.
Справедливости ради надо сказать, что это отношение было результатом долгого мучительного периода умирания фабрики, череды смены собственников и т.п. Даже наведение порядка на фабрике не помогало. Борьба за качество, введение системы штрафов и премий тоже не дало результатов, доля брака не снижалась. Тогда в голову руководителю проекта пришла идея.
Около входа была огромная бетонная «Доска почета» – оставшаяся от прошлого. На ней уже были фотографии нескольких работниц, действительно ответственно и хорошо работающих. На эту же доску были вывешены огромные цветные фотографии из цехов – где было видно, как работники ходят по мороженому, валяющемуся на полу. Через несколько дней к директору пришла делегация от работников, настроены женщины были серьезно: «Уберите фотографии!».
История оказалась не такой веселой – в поселке пошли слухи, что некоторые тети «топчут мороженое», купить которое тогда мало кто в поселке мог себе позволить. Одного мальчика, чья мама была на снимке, ребята даже побили в школе. Мы договорились, что будем вывешивать фото из цеха – новые. А в ближайшую субботу женщины сами провели субботник, убрались в цехах, на всей территории. Мы с удовольствием вывесили эти фотографии. А школу накормили мороженым – на фабрике всегда есть запасы. «Доска почета» – серьезная штука.
Что хочет менеджер?
В любой системе мотивации важны внутренние и внешние вознаграждения:
Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.
Внешние вознаграждения – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры: повышение зарплаты, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (например, личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служебный автотранспорт, оплата определенных расходов и страховки).
К сожалению, мало кто пользуется всей гаммой возможных вознаграждений.
На протяжении 2007-2008 годов мы вели опрос менеджеров среднего звена у наших заказчиков – что им важно получать от работы? Вопросы сначала были открытыми; потом отобраны часто встречающиеся варианты, по ним дополнительно проводился опрос. Результаты приведены в Таблице 3.
Таблица 3. Факторы мотивации менеджеров
Таблица 4 Направленность мотивации менеджера среднего звена (результаты опроса)
Эксперты разделили все факторы на три условные группы по ориентации:
- На будущее, или «Инвестиции в развитие».
- На настоящее – в части «Условий работы».
- На настоящее – в части «Потребления».
Отметим важность группы «Условия работы». Известна масса случаев, когда менеджеры меняют место работы, даже теряя в заработке, именно из-за возможности получения более профессиональных условий работы. Отметим еще раз: более профессиональных, а не более комфортных! По мнению экспертов, «нормальная» мотивация менеджера среднего звена должна быть равномерно распределена между этими тремя различными «направлениями». Это подтверждает опрос, в котором приняли около 450 человек.
Распределение мотивации менеджера среднего звена
В качестве легкого домашнего задания – придумайте 10 новых идей нематериального стимулирования ваших сотрудников. Пока – просто для тренировки фантазии. А потом решите – что и когда использовать.
Нематериальные факторы-2, или «Творчески я скучаю»
Почему перспективные менеджеры уходят на более низкую зарплату? Что они там находят? Или даже так – чего им не хватает на прежней работе? Я вспоминаю фразу, которую любила говорить зрелая актриса Детского театра, лет сорок игравшая в разных спектаклях пионеров и пионерок: «Все хорошо, и платят, и ценят, но творчески я скучаю!».
Итак, предположим, первое решено. Платят. Конечно, никогда не бывает достаточно денег, но бывают ситуации, когда менеджер понимает, что оплата его труда перевалила за среднерыночную планку – по его должности, положению.
Убегают менеджеры – и вот самые частые жалобы:
- Результаты моей работы на самом деле никому не нужны – потом все выбрасывается в корзину!
- Мне не дают возможности принимать решения!
- Не могу работать с тупым начальником – не беда, что он не знает чего-то, он не хочет этого признать! И не хочет ничему учиться.
- Ставят задачи, дают полномочия, но не дают реальных ресурсов.
- Все хорошо, но неинтересно – я это уже умею делать.
Вот на последнем остановимся подробнее – это очень интересный факт! Самая забавная тайна, которую мне удалось узнать про менеджеров, такая – менеджеру совершенно неинтересно заниматься тем, что он уже умеет. Когда менеджер приходит наниматься на работу, он, как правило, претендует на ту должность, которой он еще не занимал. И даже в рассказах о своих прошлых достижениях менеджеры всегда (или – почти всегда!) преувеличивают свои вчерашние достижения.
Я вспоминаю одного директора, который выслушивал кандидата на топ-позицию и делал пометки. Кандидат: «открыл филиал в городе Н.» и «разработал новый продукт и вывел его на рынок» (пишет: «участвовал в открытии филиала и разработке нового продукта, имеет представление»). Это не вранье, они и вправду в воображении своем уже примеряли эти новые должности и работы; теперь им не терпится попробовать это в реальности.
Один из знакомых директоров говорил: «Они приходят к нам на должность, которую раньше не занимали, или нанимаются на работу, которую не умеют делать. Потом они за наш счет учатся, совершают ошибки, пробуют. При этом получают повышенную стипендию – потому что это не зарплата! Они ее еще не заработали! Когда они, наконец, осваивают свою должность, они требуют у нас повышения и начинают искать, куда бы уйти…».
Может быть, имеет смысл прямо и откровенно разговаривать с новыми менеджерами? И про «повышенную стипендию», и про то, что он будет просить повышения зарплаты – как раз тогда, когда начнет приносить какую-то пользу. А про то, что он у нас на работе не навеки – эту тему вообще стесняются затрагивать, а зря!
Может, договориться на какой-то определенный результат и определенный период времени? Оплата, полномочия, работы, срок, результаты. Потом вместе решаем – ты уходишь (мы тебя помогаем «продать» на рынке труда), или идешь на повышение, другое направление в компании. В любом случае – ты готовишь себе замену. Так честнее и эффективнее. Тем более что менеджеры готовы часть вознаграждения (и немалую!) получать «бартером» – знаниями, полномочиями, возможностью получения результата. Давайте этим реально пользоваться!
Любовный треугольник: полномочия, ответственность, зарплата
В качестве достаточно серьезного мотивационного фактора менеджеры воспринимают реальную возможность работать – приносить результаты, достигать целей, проявлять себя. В этом контексте важным становится обеспечение реального делегирования полномочий.
Мы нередко в своей практике встречаемся с ситуациями, когда менеджеры меняют работу именно в силу недостаточности полномочий – при поставленных целях и попытках возложить на менеджера ответственность за результаты. При этом полномочий оказывается явно недостаточно. Чаще всего это происходит, когда руководителем менеджера выступает собственник, или генеральный директор, имеющий долгий стаж работы на одном месте. В этом случае полномочия предоставляются, но, скорее, формально. В реальной же практике большинство решений приходится согласовывать с вышестоящим руководителем. В русском бюрократическом языке даже изобретено специальное слово для такой «опеки»: «курировать». При этом нигде не оговорено, какую ответственность несет этот «куратор». Ответственность на менеджере, а решения он не может принимать без куратора. Засада, как говорится.
В менеджменте это известно как принцип соответствия: «руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность». Большая ответственность означает больше риска для лица, принимающего работу. Многие, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает, достаточно обосновано, какого-то вознаграждения.
Также, в контексте изложенного выше, важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
Советы
- Сотрудник всегда должен иметь интересную, сложную и достижимую цель.
- При этом необходимо уметь постоянно измерять и вознаграждать прогресс в ее достижении.
- Сотрудник при выполнении задач обязан иметь ту или иную степень автономии, предполагающую напряжение сил, самоотдачу, самоконтроль и возможность принимать самостоятельные решения.
- Цели, которые руководство формулирует для ключевых сотрудников, должны иметь более предпринимательский характер, то есть рассматриваться не как исполнение поручений, а как личный вклад в общее дело.
- Заслуги конкретных сотрудников никогда нельзя превращать в общие: личный результат должен отмечаться персонально.
- «Делитесь наградами с подчиненными».
- «Хвали при всех, ругай наедине!» (старинное правило работы с подчиненными).
Впервые статья была опубликована на Executive.ru 4 августа 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции
Загрузка...