Название работы: Европейский и азиатский подходы к мотивации персонала
Введение 3
Глава 1. Потребности человека и мотивы трудовой деятельности 5
Глава 2. Современные теории и проблемы трудовой мотивации 13
Глава 3. Методы привлечения к трудовой деятельности 26
Заключение 33
Список литературы 35
Введение:
Мотивация - это самое важное понятие в подходе к поведению человека на рабочем месте. Знание механизма мотивации необходимо в практической работе по управлению персоналом. Оно помогает при распределении и планировании работ. Так, исследовательские проекты лучше поручать сотрудникам с сильно выраженной потребностью в достижении конкретной цели. "Точная" работа может быть возложена на работников с развитой потребностью в компетенции. Подчиненные с сильной потребностью в одобрении должны постоянно поощряться руководителем. Индивидов с сильной потребностью во власти можно зачислять в резерв на выдвижение. Трусость в определенных обстоятельствах может быть желательным свойством. С этой точки зрения встречающиеся в литературе утверждения о преимуществах, например, сангвиников, верны только ограниченно. Вообще же можно утверждать, что нет плохих работников, есть много работников не на своем месте.
Очень часто отождествляют мотивацию и причины поведения, но последние гораздо шире и намного сложнее одной только мотивации. Не следует понимать мотивацию как единственное объяснение поведения; она взаимодействует или действует наравне с другими опосредующими процессами и окружающей средой. Мотивация - это гипотетический конструкт, который используют, чтобы облегчить объяснение поведения, и который не следует отождествлять с поведением.
Мотивацию невозможно наблюдать непосредственно; о ее наличии делают вывод логическим путем. О мотивационных процессах судят на основе анализа непрерывного потока поведения, определяемого как средой, так и наследственностью. Они проявляются в своем влиянии на личность, представления, знания, способности и навыки.
Мотивация профессиональной деятельности связана с мотивационными процессами, направленными на сферу труда.
Использованная литература:
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации/ О.Е. Алехина // - Управление персоналом. - 2006. - 1. - С. 50-52.
2. Багиев Г. Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г. Л. Багиев, В.М. Тарасевич., Х. Анн; Под общ. ред. Г. Л. Багиева. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", 2000.-270с.
3. Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2007.- 1. - С. 88-101.
4. Бубнов В.В, Толстопятова М.Т. Методы подбора и подготовки руководителей производства. -М.: Дело, 2003.-354с.
5. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2008.- 7. - С. 48-49.
6. Веселов А.Т. Как улучшить управление организацией. -М.: Слим, 2002.-290с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2003. - 354 с.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление/ О.С. Виханский. - М.: Гардарики, 2000. - 296 с.
9. Генкин Б.М., Коновалова Г.А. Основы управления персоналом. -М.: Высш. школа, 2000.-287с.
10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. -М.: Элит, 2003.-487с.
11. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия/ Р.Д. Гутгарц// Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - 5.
12. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда/ И. Гущина// Общество и экономика.- 2007.- 1. - С. 169-174.
13. Десслер Г. "Управление персоналом", - М.: "БИНОМ", 2001.-148с.
14. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального стимулирования (мотивации) персонала/ Е.А. Добролюбов// Банковские технологии.- 2002.- 3. - С. 41-44.
15. Дряхлов Н.И. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение на Западе/ Н.И. Дряхлов, Е.А. Куприянов// СОЦИС: Социологические исследования.- 2008.- 12. - С. 87-92.
16. Дункан Джек. У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2004.-306с..
17. Егоршин А.П. Управление персоналом. -Н.Новг.: Дело, 2003.-720с.
18. Иванцевич Д.М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы как объект управления. - М.: Дело, 2000.-304с.
19. Иванюженко Р.С, Блинов А.П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. -СПб.: Наука, 2004.-302с.
20. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов/ Е.П. Ильин. - СПб. и др.: Питер, 2000.- 508 с.
21. Карнеги Д. Мотивационные теории. - М., 2004.-105с.
22. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации -М.: Инфра-М, 2000.-512 с.
23. Ковалева О.Е, Юферова Е.Э. Лицом к лицу с будущим сотрудником. -М.: Инфра-М, 2001.-249с.
24. Ковалык В.Н. Теория и практика управления. -М.: Канди, 2004.-345 ст.
25. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом/ Е.И. Комаров// Управление персоналом.- 2008.- 1. - С. 38-41.
26. Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2005.-301с.
27. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -М.: Инфра-М, 2001.-312 с.
28. Смирнова Е.Ю. Менеджмент персонала. -М.: Элит, 2004.-437с.
29. Трофимов Н.С. Современное управление персоналом организации. -СПб.: Канди, 2005.-298с.
НИКОЛАЙ ДРЯХЛОВ
доктор философских наук, профессор,
директор Российско-Германской образовательной программы
предпринимательства, бизнеса и менеджмента МГУ
ЕВГЕНИЙ КУПРИЯНОВ
консультант по управлению персоналом компании "Aladdin R. D."
В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные
аспекты Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые
методы вознаграждения Заметная роль отводится способам мотивации, не имеющим отношения к материальным
поощрениям
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР, начиная со знаменитой НОТ, постоянно шли эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Постоянно анализировалась западная и американская классика - Маслоу, Герцберг, Аргирис, Мак-Грегор и др. В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте "Дженерал Моторс", IBM, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee Stok Ownership Plan. Однако в последние 10-12 лет в теории и практике мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет.
Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в "глобальные лихорадочные усилия" по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.
Поиски новых форм мотивации труда
в странах Западной Европы
В качестве примера европейских исследований по данной проблематике можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием "ориентация на работу" ("work orientation"). Эта проблема имеет два аспекта.
I. Количественный аспект - какое место в жизни занимает работа или "центральность работы" ("centrality of work"). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:
б. Семейный статус. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.
в. Половой аспект. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.
Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.
II. Качественный аспект . Здесь используется понятие "работа для вознаграждения" и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует. Для разработки этой проблемы Алкула кратко обращается в прошлое. Для древних греков, по его мнению, работа не была чем-то унизительным, так как она была естественна и приносила пользу, красоту и счастье; но для афинянина была бы бессмысленной идея считать работу самоцелью.
Алкула делает следующее любопытное сравнение: он вычисляет индекс "рабочих усилий" по следующей формуле:
где w - количество рабочих дней, c - общее количество дней. У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 - 0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36.
Существуют три основных типа ожиданий от работы - инструментальные, ценностные и социальные. Под инструментальными Алкула прежде всего понимает различного рода материальные стимулы, например обеспечение нормальных условий существования; под ценностными - разного рода желания, которые в целом можно охарактеризовать как моральное удовлетворение, а под социальными - желание, работая, выполнять определенную функцию в обществе.
Проведено интересное исследование, в ходе которого респондентам задано два вопроса. В первой части опроса респондентов просили назвать качественные характеристики идеальной работы. Названы следующие: независимость от других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок; легкость работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста; содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше, чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для "серых воротничков" по сравнению с "белыми" - высокий заработок и легкость работы.
На второй вопрос: "Назовите черты работы, которой Вам менее всего хотелось бы заниматься" получены следующие ответы: монотонность; плохие, вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится; невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества. Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.
Теперь обратимся к конкретным методам мотивации персонала.
Система PFP в США и Западной Европе
Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Согласно данным, полученным в 1999 г. 23 rd Annual Hewitt Associates Salary Increase Survey , за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50%.
Существует множество типов гибких схем оплаты труда . Упомянем основные из них.
1. Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co. )
2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc . Начиная с 2000 г., размер вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI . Эта удовлетворенность будет измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.
3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании.
4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.
5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.
Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.
Необходимо упомянуть несколько пунктов, которым должна следовать компания для эффективного применения подобных методов. Во-первых, это оценка организационной культуры использования PRP. Во-вторых, анализ ситуации на рынке . Помимо обязательного знания среднерыночной зарплаты специалистов компания должна отдельно поощрять сотрудников, обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент. В-третьих, это оперативность действий , под которой понимается как отсутствие затяжек с выплатами, так и регулярный аудит существующих PFP-планов и при необходимости их пересмотр. В-четвертых, долгосрочность внедряемых программ . Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не единовременный способ повышения мотивации, а долгосрочные инвестиции в человеческий ресурс. В-пятых, премирование "звезд" , т.е. тех работников компании, без которых эффективность ее работы оказывается под угрозой. В-шестых, наделение менеджеров полномочиями . В некоторых компаниях (таких, например, как MCI ) система менеджмента является сильно децентрализованной и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который они далее самостоятельно распределяют между своими сотрудниками. И, наконец, экспериментирование . Ярким примером творческого подхода к реализации системы PFP является схема "оплата против риска", которую используют сотрудники компании Xerox , занимающиеся информационными технологиями. Для того чтобы получать бонусы за свою работу, они отказываются от определенного процента своей заработной платы, но при эффективной работе они получают сумму как минимум вдвое большую, чем та, от которой они отказались.
Конечно же, существуют и пункты, по которым критикуют PFP. Но подавляющая часть этой критики направлена не на систему как таковую, а на неудачные способы ее применения. Часто сомнению подвергается тот факт, что вознаграждение сотрудника во многом определяется субъективным мнением менеджера, которому сложно установить и описать значимые различия между хорошо выполняющими свою работу подчиненными. Это, безусловно, одна из главных трудностей, возникающих при PFP. Чтобы преодолеть ее, компания должна использовать независимые методы оценки, не базирующиеся исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Второй пункт критики в том, что PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, порождая ненужную конкуренцию среди сотрудников (хотя сейчас все чаще применяются именно "командные вознаграждения"). Критикуют PFP и по некоторым другим поводам. В то же время данная система приносит организации большие дивиденды в виде высокой мотивации сотрудников, роста отдачи от них и как итог увеличение прибыли всей компании.
Нефинансовые вознаграждения
Речь идет о тех способах вознаграждения сотрудников, которые часто становятся решающими при выборе места работы и составлении впечатления о нем. Много заплатить сейчас может большое количество компаний. Другой вопрос в том, будет ли эта высокая оплата поддерживаться другими - нематериальными (нефинансовыми) - категориями вознаграждений. И часто этот вопрос становится решающим. Под нематериальными, а точнее, нефинансовыми вознаграждениями подразумевают все методы, не касающиеся непосредственно оплаты труда, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме.
Существует огромное множество различных нематериальных вознаграждений. Уже отмечалось, что каждая фирма может конструировать свои собственные PFP-программы, но нефинансовых вознаграждений это касается даже в большей степени. Поэтому общепризнанной классификации нефинансовых вознаграждений не существует и перечисляемые системы являются наиболее распространенными.
Во-первых , льготы, связанные с графиком работы . Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система "банка нерабочих дней". Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению.
Во-вторых , материальные нефинансовые вознаграждения . В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые "послабления" сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
В-третьих , различные общефирменные мероприятия , не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня.
В-четвёртых , тип вознаграждений, которые мы бы назвали "вознаграждения-признательности" . Эта категория нематериальных вознаграждений является, на наш взгляд, самой значимой. Прежде всего это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.
В-пятых , вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника . В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
В-шестых , вознаграждения, связанные с изменением рабочего места . В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.
В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы "пакета услуг". При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.
Делегирование полномочий
В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций).
Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции.
Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении.
Тем не менее на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.
Общепринятым фактом является утверждение, что именно прорыв в области менеджмента организаций послужили основой для «японского экономического чуда». После окончания второй мировой войны японские корпорации всерьез заинтересовались, во-первых, системами «управления на основе качества» (total quality management, TQM), а, во-вторых, системами управления персоналом.
Общеизвестно, что персонал японских компаний отличается одним общим для подавляющего их большинства качеством: японские работники преданны своей фирме. Преданность эта граничит порой с жертвенностью, с пренебрежением своими интересами.
Проявляется это в следующем:
японские рабочие и служащие убеждены, что они являются важными, необходимыми лицами в своей компании и они ответственны за ее судьбу;
в сознании японца понятие «профессия» отождествляется с понятием «работа», и практически всегда это понятие обозначает организацию (компанию), где он работает (например, «я работаю на «Камацу»);
даже если служащий компании немного нездоров, он редко возьмет день отдыха, а будет продолжать работать; в итоге мы наблюдаем в Японии самый низкий в мире уровень потерь рабочего времени из-за прогулов;
даже если администрация предварительно не уведомила японского служащего о необходимости сверхурочной работы, он, как правило, соглашается выйти; пусть это происходит без особого воодушевления, но и без колебаний: «надо – значит, надо»;
в массовом порядке японские рабочие не в полном объеме используют свой регулярный отпуск, так как если японский служащий считает, что компания нуждается в том, что надо работать – он сокращает время своего отпуска; одновременно с этим они полагают, что если они возьмут отпуск полностью, то этим они в какой-то степени выразят нелояльность своей фирме;
Давайте посмотрим, при помощи каких способов фирме удается добиться такого отождествления рабочими и служащими себя самих со своей организацией; какие стратегические принципы в управлении персоналом приводят к столь примечательным результатам?
Принцип пожизненного найма и система бонусного трудового стажа .
Известно (и подтверждено исследованиями), что чем дольше человек работает организации, тем сильнее должно быть отождествление сотрудника со своей фирмой. Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на продолжительности трудового стажа. Делается это для того, чтобы избежать перехода сотрудника в другую организацию, принципы, которые лежат в основе данной системы, следующие:
чем больше человек работает в одной организации, тем выше его зарплата и должность;
если человек переходит в другую фирму, то накопление стажа и соответственно проистекающие из этого выводы снова «обнуляются»;
продвижение по службе в значительной степени зависит от продолжительности работы на фирме (естественно, при прочих равных условиях, т.к. в первую очередь учитываются способности работника, его профессионально-квалификационный уровень и качество выполнения своих обязанностей); на практике же не достигнувший определенного возраста и стажа сотрудник не сможет рассчитывать на более высокую по рангу должность;
наряду с основной зарплатой, уровень которой зависит от стажа и должности, служащие получают денежные вознаграждения (как правило, это премии или бонусы не реже чем два раза в год); также имеются определенные льготы для сотрудников (оплата дороги на работу и обратно; оплата львиной доли расходов на медицинское обслуживание не только служащего, но и членов его семьи; компенсация компанией части оплаты за жилье; займы для покупки жилья и т.д.)
при найме работников на руководящие должности в первую очередь рассматриваются кандидатуры «своих» сотрудников;
крупные японские компании часто практикуют обучение своих служащих (в том числе и за пределами Страны восходящего солнца, в престижных учебных заведениях Европы, США);
повышение квалификации сотрудников является обязательным элементом работы компании, происходит это, как правило, без отрыва от производства.
Активное общение .
Активное внутрифирменное общение предполагает поощрение частных и прямых связей и направлено, прежде всего, на отождествление работников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения.
Официальные встречи включают в себя:
утренние встречи, на которых, как правило, происходит изложение политики компании и рассматриваются вопросы бизнес-этики, после этих встреч проводится производственная гимнастика:
цеховые собрания, на которых происходит предоставление производственной информации и выдача заданий на выполняемые работы;
собрания личных групп (кружков качества, ритуальных групп), в которых устраиваются специальные дискуссии с выработкой решений о выполнении предстоящих работ;
Церемонии в японских компаниях практикуются довольно часто, это могут быть праздник начала нового года, начала службы нового сотрудника, спортивные состязания, туристические путешествия (при этом стоимость поездки полностью или частично берет на себя компания). Эти мероприятия сплачивают сотрудников компании, поднимают моральный дух персонала и приверженность его к своей компании.
Практика единства рабочего места с точки зрения функциональных групп, при этом все члены отдела, включая начальника, занимают одну комнату и служащие, как правило, находятся при этом лицом друг к другу.
Возвращаясь к началу статьи, отметим, что вышеназванные пункты очень сходны с принципами и задачами TQM – обнаружить в каждом из бизнес-процессов лидера и побудить его взять на себя ответственность за совершенствование работы. Как правило, лидером становится специалист из ведущего подразделения. Он собирает участников группы вместе и проводит некое подобие «мозгового штурма». В результате находится решение проблемы.
Практикуется также использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и общих туалетов, при этом отсутствуют различия по рангу или по классу, это усиливает связь сотрудников со своими руководителями и, следовательно, со своей фирмой.
Всемерно поощряются неформальные связи, к которым можно отнести:
обсуждение проблем, как производственных, так и общественных, совместное посещение баров, пивных залов и т.п.;
совместные пикники, туристические поездки и спортивные игры во время отпусков и праздников;
совместное посещение кружков по интересам (национальная культура, политика, техника и т.п.).
Все эти факты совместно образуют то уникальное поле, которое становится сущностью, душою компании. Основным моментом, который хотелось бы подчеркнуть в заключение, - это органичность «японской» системы мотивации персонала. Она не была спланирована в каком-либо министерстве или ведомстве, а образовалась как естественная реакция на перемены в сущности рынка, а также под воздействием государственных законов, напрямую не регламентирующих эти отношения.
Проявление повышенного интереса к «японской» системе организации труда в последнее время связано с некоторыми изменениями в стратегических принципах управленческой науки, которые стали происходить в основном на рубеже веков – управленцы желают более эффективно взаимодействовать с персоналом.
Статьи этого раздела
- Грамотное стимулирование сотрудников
Тема мотивации и стимулирования работы сотрудников является одним из ключевых вопросов управления персоналом любой организации. Устанавливая систему стимулирования труда работников, важно прописать все необходимые положения в локальных актах. Иначе возможны претензии проверяющих.
- Мотивации
Какие практики поощрения и признания сотрудников приняты в вашей компании? Есть ли единый подход/общая культура благодарности и поддержки инициативы сотрудников или же все зависит от индивидуального стиля менеджеров?
- Мотивация персонала. Борьба за эффективность. Время действовать!
Кризис, будь он внутренним или внешним, заставляет людей учиться, а компании меняться. Пока компания приносит прибыль, и нет намека на проблемы, собственник и директор вряд ли готовы к серьезным переменам. Низкая эффективность в бизнесе (как…
- Индивидуальное поощрение сотрудников. Как?
Индивидуальная система поощрения сотрудников является неотъемлемой частью работы HR менеджера. Ведь результативный сотрудник – это, в первую очередь довольный сотрудник!
- Мотивируем работников бухгалтерии
Не все системы ключевых показателей эффективности способны заставить работников бухгалтерии выполнять свои обязанности более эффективно и качественно. Однако все может измениться, если к мотивации подключить игровой процесс.
- KPI сотрудника
KPI - ключевые показатели эффективности, с помощью которых можно оценить результаты работы сотрудников различных служб компании. На их основе работников продвигают по карьерной лестнице или выплачивают им бонусы.
- Формирование системы нематериального стимулирования
В настоящие время на предприятиях достаточно хорошо развиваются все возможные системы материального стимулирования. Это обусловлено тем, что работодатели стремятся четко определить и в дальнейшем знать, за что, за какую конкретную работу он платит сотруднику…
- Мотивация сотрудников: модель справедливости
Если сотрудники воспринимают вознаграждение как справедливое, их трудовой вклад остается примерно на одном и том же уровне. Необъективное отношение менеджмента инициирует возникновение напряженности и мотивации, направленной на уменьшение степени несправедливости. В случае если сотрудники воспринимают вознаграждение как завышенное, теория справедливости утверждает, что они будут ощущать дисбаланс в отношениях с работодателем и стремиться к восстановлению равновесия.
- Как действуют факторы мотивации
Как на основе теории мотивации выстроить практику управления персоналом в своей фирме, читайте в статье.
- Контрпредложение на рынке труда - способ удержать специалиста в компании?
Рекрутеры кадровых компаний утверждают, что работодатели стали все чаще прибегать к контрпредложению (т.е. предоставлению лучших условий, чем у нового работодателя) в попытке удержать хорошего работника, уже определившегося с новым местом работы и увольняющегося. Насколько контрпредложение актуально сегодня? Многие компании не то что не удерживают сотрудников, они, напротив, сокращают персонал. Тем не менее тема контрпредложения остается актуальной по сей день, т.к. хорошие специалисты или руководители нужны всегда и везде. Соответственно, принять или не принять контрпредложение - это один из определяющих выборов в карьере каждого человека. Ведь от того, какое предложение вы выберете, будет зависеть ваша дальнейшая судьба как специалиста или как руководителя. О том, что происходит на рынке труда сейчас, вы узнаете из статьи
- Мотивационный профиль кандидата
- Чего хотят ТОПы, у которых уже все есть
Вопрос "Чем мотивировать того, у кого уже все есть?", с моей точки зрения, - былина. Чем отличается быль от былины? Быль - это история, случившаяся один раз, а былина - повторение этой истории многократно с искажениями в легендах и мифах. Тот топ-менеджер, у которого уже все есть, в моей жизни не встречался, это былина.
- Наиболее эффективные методы мотивации персонала
Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. В целом можно сформулировать ряд правил осуществления эффективной мотивации работников.
- Диагностика мотивации
Статья посвящена исследованию и оценке стратегического развития системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей и специалистов, а также их вознаграждения на предприятиях строительного комплекса Пензенской области. Обосновывается возможность существования неиспользованных управленческих резервов в стратегической системе мотивации трудовой деятельности.
- Порог сытости.
Менеджеры отличаются территориальной подвижностью, высокой чувствительностью к изменениям рынка труда и не ограничены конкретной географической зоной. Они живут и работают на всем пространстве Российской Федерации. В то же время, есть выраженные локальные особенности, существенно отличающие, например, менеджера по информационным технологиям города Воронежа от такого же специалиста города Екатеринбурга. Различия сводятся к трем основным параметрам: размеру «порога сытости», формату проведения досуга и самооценке.
- Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения
Важнейшей задачей, которая стоит перед современным российским бизнес-сообществом, является разработка механизмов управления организационным поведением сотрудника. Организационное поведение будет эффективным, если оно способствует достижению стратегических целей организации, т.е. основной вектор поведения всех сотрудников совпадает с движением организации к достижению ее стратегических целей. Однако достижение этих целей будет возможно только при обеспечении устойчивости этого движения. Такую устойчивость поведению сотрудников может придать удовлетворенность работой (удовлетворенность трудом).
- Мотивационный механизм корпоративной культуры
Едва ли не ключевым условием повышения эффективности внутреннего сегмента корпоративного менеджмента остается выбор адекватных методов активизации персонала на всех ступенях иерархии: от рядового исполнителя до топ-менеджера.
Почему в атмосфере сокращения бюджетов и штатов одни сотрудники громко возмущаются, а другие ведут себя тихо? Значит ли это, что первые стали хуже работать? Насколько демотивированы «тихони», полностью замкнувшиеся в себе? В этой статье кратко описывается малоизвестная, но очень эффективная для бизнеса модель личностных различий У. Марстона DISC, объясняется, почему различные люди по-разному реагируют и ведут себя в условиях наступившего кризиса, даются рекомендации по индивидуальной мотивации представителей различных типов личности.
- А у вас нет точно такого же, только без крыльев?
В объявлениях о приеме на работу нередко можно прочитать следующее: "Коммуникабельность, инициативность, дисциплинированность и творческое мышление - необходимые условия". Конечно, все мы хотим "всего и много", не предполагая, что некоторые требования могут быть несовместимыми.
- Советы Консультанта: Хозяин, люмпен или патриот
Одна из проблем мотивации в том, что на одни и те же стимулы люди по-разному реагируют. Одному достаточно посулить премию, и он выдаст результат. Другой встанет в позу: задешево берешь. А третий скажет или подумает: «Не надо мне твоих премий, дай заработать, сколько смогу или захочу. Только не мешай!»
- Стратегия эффективной мотивации
Почему при разработке программ стимулирования персонала необходимо ориентироваться на стратегические цели компании?
Как сделать систему мотивации максимально прозрачной? - Как мотивировать персонал в условиях кризиса
Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников - одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации. Расскажем об этом подробнее.
В статье рассматриваются факторы мотивации, которые наиболее часто служат причиной смены места работы сотрудниками. Приведены практические рекомендации и советы, каким образом можно устранить и/или уменьшить негативное воздействие этих факторов или снизить риск их возникновения.
Хорошим примером компании, которая при разработке эффективных систем мотивации персонала руководствуется новейшими методами, можно считать компанию Gооgle Inc.
Gооgle Inc. - американская компания, которая владеет первой по популярности (77,04 %) в мире поисковой системой Gооgle, обрабатывающей 41 млрд 345 млн запросов в месяц (доля рынка 62,4 %). На данном поисковике работает самая крупная в мире система онлайн-рекламы Gооgle AdWоrds. Компания была основана 4 сентября 1998 г. тремя людьми: Сергеем Брином, Ларри Пейджом и Эриком Шмидтом. Рыночная капитализация компании составляет примерно 160 млрд долл. США (сентябрь 2008). Gооgle - один из наиболее дорогих брендов в мире.
Как показывает практика компаний с наиболее дорогими брендами один из существенных факторов успеха лидерства на рынке в настоящее время - сотрудничество как внутри компании, так и между отдельными фирмами.
Главный офис компании расположен в США, Калифорния. По всему миру в Gооgle работает около 20 000 человек.
Самым лучшим работодателем в мире за последние пять лет была выбрана компания Гугл. Данный бренд построен на культуре, основанной на доверии и безразличной к политике; культуре, где прибыль делится на всех.
В любой организации HR отдел должен создавать гарантию, что каждый сотрудник мотивирован и предан организации.
Отдел управления человеческими ресурсами в любой организации сталкивается с одной задачей: он должен создавать гарантию в том, что сотрудники высоко мотивированы и преданы организации всей душой. В каком-то смысле, HR должен предоставлять сервис для своих сотрудников, рассматривать их как клиентов и использовать все для удовлетворения потребностей своих клиентов, и активно поддерживать их.
|
Название бренда |
Регион/страна происхождения |
Стоимость бренда, млн. долл. |
Изменение в стоимости бренда |
||||
|
Технологии |
|||||||
|
Технологии |
|||||||
 |
|||||||
 |
Бизнес услуги |
||||||
 |
Технологии |
В первую очередь поддержка персоналу выражается в:
Бесплатном питании;
Медицинской помощь, не выходя из офиса, массаж;
Спорткомплекс возле офиса, в котором все желающие могут бесплатно тренироваться и отдыхать от сидячей работы;
Поддержке семей работников. Молодой родитель получает дополнительные 7 недель отпуска;
Компенсации средств, потраченных на образование и профессиональную подготовку.
Так же стоит отметить превосходную организацию рабочего пространства и распорядок рабочего дня, который у многих сотрудников не нормирован - главное это не провести в офисе определённое количество часов в день, а выполнить поставленное задание.
Gооgle в своей стратегии признает только самые лучшие и инновационные решения. Это касается и HR-программ. Для Gооgle это классические HR-программы - Рerfоrmance Management, планирование зарплат и бонусов (Cоmpensatiоn & Benefits), Talent Management. В их разработке участвовали не только специалисты по управлению персоналом, но и инженеры компании. Преимуществом является то, что программы проходят адаптацию для каждой страны тоже через HR-менеджеров и инженеров.
Помимо этого, компания активно занимается постоянным развитием как профессиональных навыков своих сотрудников, так и менеджерских тренингов для инженеров, сотрудников службы продаж других подразделений. Процесс обучения инженеров проходит в головном офисе компании в Mоuntain View (Califоrnia). Также дополнительно разработаны и активно используются разнообразные онлайн-программы, проводятся Techtalks на разные темы. Gооgle оплачивает сотрудникам получение дополнительного образования (до 6000 евро в год) при условии, что оно связано с выполняемой работой и учащийся получил хорошие и отличные оценки. Предоставляются широкие возможности стажировок в США и европейских офисах, для работы в международных проектах. Постепенно апробируется и система коучинга.
Подводя итоги анализа компании Gооgle Inc. нужно сказать о том, что данная компания с 2009 г. и по сегодняшний день занимает первое место в рейтинге «лучших компаний для трудоустройства». По анонимному опросу, который проводит журнал Fоrbes - Gооgle оказался на втором месте, а первое место взяла компания Facebооk, у которой по офису можно ездить на роликах и скейте.
Еще одна компания с эффективной системой управления персоналом - всемирно известная сеть фастфуд кафе-пекарен «Cinnabon» (Cinnabon Inc.) - это бренд вкусных булочек с корицей, имеющий более 1200 кафе-пекарен и представленный в 60 странах по всему миру. У компании наиболее сильные позиции в Саудовскои? Аравии, Объединенных Арабских Эмиратах, Египте и Иордании. Китаи? - единственная стране, где нет компании. Cinnabon является практически единственной успешной франшизой на Ближнем Востоке, где любят сладости и покрывают булочки шоколадом и карамелью.
По итогам 2013 г. общий объем продаж компании в мире превысил 900 млн. долл. Корица отражена и в названии компании, по-английски корица - cinnamo). Первое кафе Синнабон открылась в 1985 г. в городе Сиэтл (США).
Одной из отличительных характеристик компании в области мотивации персонала является проведение различных конкурсов для сотрудников, которые можно проводить по продаже конкретной выпечки и/или конкретных напитков, что является дополнительной мотивацией для сотрудников и эффективным методом увеличения среднего чека и выручки.
Например, в 2013 г. компания провела конкурс между пекарнями в г. Москве на наибольшее количество проданных за месяц Синнапаков и на увеличение среднего чека. Для каждого кафе была поставлена цель увеличить средний чек на 5% по сравнению со средним арифметическим показателем за последние три месяца. Для мотивации сотрудников был установлен премиальный фонд и проведена разъяснительная беседа об условиях конкурса и системе поощрений. Цели по выручке, количеству чеков и среднему чеку были расписаны на каждый день, для того, чтобы сотрудники ежедневно могли видеть достигнутый результат. А также для поддержания спортивного интереса среди сотрудников, команда менеджеров ежедневно высылала всем участникам рейтинг с результатами по всем четырем пекарням. В результате данной программы мотивации в пекарнях продажи в среднем выросли на 30%.
Мотивация действительно повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты. В компании используются несколько ключевых способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.
Во-первых, обучение подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать рост собственного профессионализма. Как этого добиться? Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок.
Во-вторых, спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Старайтесь больше спрашивать других об их работе. 3адайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Это стимулирует повышение уровня самоинформированности сотрудника, владение информацией способствует внутренней мотивации.
В-третьих, объяснение подчиненным принятой в компании систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений, ее цели и задачи.
В-четвертых, мотивация знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.
В-пятых, награждение отдельных людей за совокупный вклад группы. В эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.
В-шестых, делать задания более ясными. Подчиненному должно ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников. Компания сможете достичь больших результатов, если поможет сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.
Одним из важных аспектов мотивации персонала является обратная связь. Если бы управляющий имел доскональную информацию о том, что творится на нижнем уровне иерархии компании, то можно было бы предотвратить многие провалы и фатальные ошибки. В связи с этим в компании «Cinnabon» обеспечивается обратная связь. Грамотный управляющий поддерживает у своих сотрудников уверенность в том, что их ценят на работе.
Одним из примеров обратной связи может служить «Доска почета» - прекрасное средство заинтересовать сотрудников не только «отработкой на зарплату», но и общим состоянием дел в пекарне. Например, при размещении на такой Доске фотографий тех сотрудников, чья работа привела к улучшению результатов.
Значки, календари, блокноты, ручки с логотипом компании - это не только рекламные материалы «для чужих», но и мотивация «для своих». Человек - существо социальное, а подобные мелочи позволяют более полно почувствовать себя частью коллектива. Что весьма немаловажно для эффективной командной работы.
Однако, нельзя забывать, что при отсутствии материальной заинтересованности, «финансовой мотивации», никакие в виде Досок почета не помогут заинтересовать. В то же время, мотивируя сотрудников только финансовым способом, можно лишиться наиболее перспективных - другая компания может их попросту перекупить, предложив им более «вкусную» финансовую мотивацию. Или такую же, но в сочетании с той, что соответствует потребности в самореализации. Эти методы мотивации требуют гармоничного сочетания и должны использоваться в комплексе. Тогда мотивация будет действительно успешной, а работа сотрудников - эффективной и направленной не только на получение зарплаты, но и на повышение благосостояния компании в целом.
На рисунке 10 представлена схема системы мотивации компании SC Johnson. Ежедневно сотни тысяч семей по всему миру пользуются продукцией компании, которая производит огромное количество средств по уходу за домом. Некоторые из них: Мистер Мускул, Kiwi, OFF! и другие.
Рисунок 10 - Элементы системы мотивации компании SC Johnson
В компании существует преимущество постоянного стимулирования к получению новых профессиональных навыков и знаний - получая поддержку, сотрудник продвигается по карьерной лестнице. На сайте компании представлено несколько реальных цитат из недавнего опроса мнений, в котором сотрудники написали самое лучшее в работе в компании SC Johnson:
"Стремление быть лучшим"
"Отношение компании к сотрудникам"
"Бренд, поддержка и открытость"
"Культура, атмосфера, семейный "дух".
"Непринужденный, но эффективный стиль работы"
Мировой опыт мотивации и стимулирования труда выделяет три модели - американскую, японскую и западноевропейскую.
Американская модель . В США и Канаде размер вознаграждения работника зависит от результатов его деятельности.
Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата может только увеличиваться, при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. Основные виды дополнительной оплаты труда в США: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы, продажа работникам акций компаний.
Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячной заработной платы, 13-ю зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей.
В американских корпорациях действуют две основные программы стимулирования сотрудников - компенсационная (в виде постоянного оклада) и премиальных выплат. В качестве дополнительных стимулов используют наградные бонусы и право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной (в отличие от оклада) и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года.
Японская модель . Японские корпорации на первый план выдвигают преданность своих служащих компаниям. В Японии каждый работающий убежден, что он - важное и необходимое лицо для своей компании и что ее судьба лежит на его плечах. Японские корпорации гарантируют этим служащим работу и используют систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Она состоит из месячной заработной платы и выплаты бонусов дважды в год. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы. Крупные японские корпорации предоставляют работникам накопительные льготы.
Японцы считают, что руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В основе кадровой политики - системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал. Трудовой мотивации способствует особый тип материального стимулирования, известный под названием «пожизненная заработная плата». Ее смысл состоит в том, что стимулируется не только труд, а, прежде всего работник фирмы. Уровень вознаграждения определяется не выработкой, а стоимостью жизни работника.
Западноевропейская модель. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (функции стимулирования труда выполняет заработная плата); премиальная, включающая выплаты, величина которых связана с размером дохода или прибыли предприятия; премиальная, предусматривающая выплаты, размеры которых устанавливаются с учетом индивидуальных результатов труда.
Премиальные модели оплаты труда реализуются путем привлечения работников к участию в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли компании), в доходах (каждому работнику выплачивается вознаграждение, размер которого определяется по результатам оценки выполнения им производственного задания и не зависит от прибыли фирмы), в капитале (в виде акций по их номинальной цене).
На некоторых промышленных предприятиях Германии заключаются договоры, по которым работник обязуется с максимальной отдачей использовать свой потенциал, намечая определенные показатели результативности. При этом он имеет право распоряжаться своим рабочим временем по личному усмотрению. В итоге повышается трудовая мотивация - человек не просто выполняет поставленные перед ним задачи, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью.
В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой - учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов.
Все более распространенной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника, а не на указанную в дипломе. При этом поощряются приобретение новых знаний и повышение квалификации. Заработок работника зависит не от порученной ему работы, а от уровня его мастерства, то есть чем выше уровень квалификации, тем выше и заработок работника.
Загрузка...