Роман Беспалов. метод-инженер Schneider Electric © ЛОГИСТИК&система www.logistpro.ru

В условиях стабильного роста объемов перевозок неудивительно, что на российском рынке транспортных услуг имеется значительная нехватка профессиональных экспедиторов. Их мотивация – весьма актуальная тема для любого предприятия, заинтересованного не просто в осуществлении перевозки груза из пункта А в пункт Б, но и в поддержании имиджа компании.

Логистический сервис, включающий в себя доставку товара клиентам, имеет одну специфическую особенность. Лицом фирмы в конечном итоге является только один сотрудник – водитель-экспедитор. От его профессионализма, пунктуальности и, что не менее важно, внешнего вида и умения общаться зависит впечатление клиента от работы всей компании в целом. И, к сожалению, именно деятельность экспедитора менее всего поддается контролю.

В большинстве случаев вскоре после организации отдела доставки перед предприятием остро встают следующие вопросы, на которые мы попытаемся ответить в данной статье:

1. Руководствуясь какими принципами, следует рассчитывать зарплату водителя-экспедитора, чтобы он был заинтересован качественно выполнять свою работу?
2. Какие критерии следует использовать при оценке его труда?
3. Как формализовать получившуюся сложную систему, чтобы автоматизировать процесс расчета заработной платы.

ФОРМАТ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ

Первым шагом построения мотивационной схемы для водителей-экспедиторов является выбор структуры парка с точки зрения прав собственности на автомобили. Здесь существует несколько вариантов:

• создать собственный автопарк и нанять водителей и экспедиторов;
• воспользоваться услугами специализированной транспортно-экспедиторской компании (ТЭК);
• подписать договор с владельцами автотранспортных средств, соответствующих стандартам компании.

На предприятии данные пути организации доставочного процесса могут быть применены в любом сочетании в зависимости от имеющихся ресурсов и структуры перевозок. Анализ их плюсов и минусов – вопрос, требующий отдельного рассмотрения. В рамках заданной темы необходимо отметить, что наибольшие возможности влияния на персонал предоставляет последний вариант взаимоотношений, строящийся на основе взаимовыгодного сотрудничества двух партнеров – компании и владельца собственного транспорта. Именно эта категория сотрудников фирмы более всего заинтересована в достижении высокой производительности, чутко реагирует на любые изменения в системе мотивации и адекватно воспринимает сложные сдельные принципы оплаты.

ДЕЛЕНИЕ ТРАНСПОРТА НА КАТЕГОРИИ

Принципы оплаты перевозок в первую очередь зависят от технических характеристик транспорта и объема его кузова. Невозможно разработать универсальный механизм, который подходил бы как к легковым автомобилям, так и к фуре. Поэтому следующим этапом создания системы мотивации является разделение транспортных средств, используемых фирмой, на группы, для каждой из которых разрабатывается индивидуальный принцип расчета стоимости выполнения транспортно-экспедиторской услуги. Классификация должна четко ра елять автомобили на группы в зависимости от их технических параметров. Однако нередко кузов одной и той же марки автомобиля обладает различными свойствами. И в этом случае для использования в системе мотивации классов может стать слишком много.

Решение данного вопроса тесно связано с задачей оптимизации транспортных издержек в целом. Максимально возможная унификация автотранспорта, используемого фирмой, не только упростит разработку системы мотивации, но и оптимизирует процесс с логистической точки зрения. Будет обеспечена 100-процентная совместимость стандартного погрузочно-разгрузочного оборудования склада и транспортной тары с кузовами автомобилей. Облегчен процесс планирования маршрутов доставки, сокращены затраты на техническое обслуживание парка и т. д.

В качестве рекомендации можно предложить разработать собственную классификацию транспорта с использованием одной марки автомобиля с идентичными параметрами кузова внутри своего класса на одно направление сбыта (см. таблицу 1). В дальнейшем для приведения примеров будем использовать именно эту классификацию. Нестандартные доставки гораздо выгоднее осуществлять наемным транспортом, нежели держать в собственном автопарке автомобиль под каждого VIP-клиента с оригинальными запросами.

БАЗОВЫЕ ПРИНЦИПЫ ОПЛАТЫ

Транспортно-экспедиторская услуга формируется из комплекса элементов, среди которых можно выделить три основные: транспортировка, экспедирование, погрузочно-разгрузочные операции. Исходя из физических параметров груза, все вышеперечисленное может выполняться как одним сотрудником, так и экипажем с четким распределением обязанностей. В зависимости от условий доставки разгружать транспортное средство может как экипаж автомобиля, так и персонал клиента. А функции экспедитора в определенных условиях могут быть выполнены водителем. Поэтому наиболее удобным вариантом является стоимостная оценка каждой выполненной операции в отдельности по формуле:

СТЭУ = СВ + СЭ + СГР, где

СТЭУ – стоимость транспортно-экспедиторских услуг;
СВ – стоимость транспортировки;
СЭ – стоимость экспедирования;
СГР – стоимость погрузочно-разгрузочных операций.

МЕТОДИКИ РАСЧЕТА СТОИМОСТИ

Рассмотрим наиболее распространенные принципы формирования стоимости выполнения транспортно-экспедиторской услуги. Не будем забывать, что мотивационная схема должна быть не только справедливой, но и легко понятной самому исполнителю. Водитель-экспедитор должен без труда оценивать количество денег, которое он получит за свой труд. Только в этом случае мы можем рассчитывать на полную отдачу с его стороны.

ПОЧАСОВАЯ ФОРМА ОПЛАТЫ

Данная форма оплаты применяется при перевозках больших объемов товара на дальние расстояния и, как правило, с малым количеством точек назначения. К транспортным средствам, выполняющим преимущественно такой вид доставок, относятся классы 3 и 4 (по выбранной в качестве примера классификации, см. таблицу 1). Расчет планируемого времени доставки может производиться планировщиками на основе заранее разработанной матрицы со значениями временных затрат на перевозку грузов по стандартным маршрутам. В ней также должно учитываться время остановок на отдых и подготовительно-заключительные операции.

СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА (ЗА КОЛИЧЕСТВО ВЫПОЛНЕННЫХ ДОСТАВОК)

Данный вид оплаты наиболее эффективен для автомобилей 1-го класса, легковых (см. таблицу 1). Функции экспедирования при этом осуществляются водителем самостоятельно. Идеальный вариант заинтересованности в достижении результата: высокая оплата соответствует максимальному количеству доставок в минимальные сроки. Но нередко бывает, что стремление к трудовым рекордам оборачивается большим количеством срывов доставок. Во избежание этого принимаются следующие меры предосторожности:

• значительный штраф за срыв доставки, способный «отбить» у водителя желание взять на себя больше доставок, чем он способен выполнить. Наказанию предшествует расследование причин срыва доставки. Если выясняется, что невыполнимый маршрут – плод творения группы планирования, ответственность должна ложиться на нее;
• резервный транспорт, способный в случае той или иной проблемы на маршруте оперативно поддержать процесс выполнения доставок и не допустить нарушения обязательств перед клиентом.

Сдельная оплата за количество выполненных доставок может быть с успехом применена и как альтернативный метод в исключительных случаях. То есть когда стандартная методика для какого-либо из классов не обеспечивает адекватного размера оплаты за выполненную работу.

СДЕЛЬНАЯ ОПЛАТА (ЗА КОЛИЧЕСТВО ПЕРЕВЕЗЕННЫХ МЕСТ)

Внедрению данного принципа оплаты предшествуют следующие этапы: 1) организация на складе процесса упаковки товара в тару, соответствующую корпоративным стандартам; 2) расчет тарифов за перевозку, экспедирование и погрузку/разгрузку одного тарного места.

Минимальный и максимальный уровень оплаты

При разработке мотивационной схемы необходимо соблюсти баланс нескольких важных принципов:

1. оплата труда каждого из участников выполнения ТЭУ должна являться справедливой оценкой затраченных ими усилий;
2. объем работы задает фирма, и ее отсутствие – не вина сотрудников. Должна быть определена минимальная ставка, ниже которой размер оплаты опуститься не может. Например, при почасовой оплате минимумом являются стандартные 8 ч;
3. в крупных компаниях процедура расчета заработной платы автоматизирована. Параметры доставки, влияющие на ее стоимость, в некоторых случаях могут порождать суммы, не соответствующие реальным трудозатратам. Например, если оплата производится за количество перевезенных упаковок и в один прекрасный день на склад поступило не 10 коробок какого-либо товара, а тысяча маленьких, в сумме дающих тот же объем, автоматически рассчитанная стоимость перевозки может быть значительно выше обычного уровня. Это плохо даже не с точки зрения увеличения издержек компании, а с точки зрения создания внутри коллектива атмосферы нездоровой конкуренции за легкие деньги. Поэтому должны быть установлены границы, выше которых сумма подняться не может (см. таблицу 2). При этом необходимо уточнить – это не жесткая граница, а лишь повод для оператора, выполняющего расчет, проверить адекватность цифр.

Сдельная оплата за количество перевезенных мест применяется для транспортных средств, которые способны выполнять большие объемы перевозки при большом количестве пунктов назначения. К таким относится класс 2 в выбранной нами классификации (см. таблицу 1). На уровень сервиса в этом случае одинаково влияют как квалификация водителя, профессионализм экспедитора, так и сила, выносливость грузчика. Количество грузовых мест отражается на производительности каждого из участников транспортно-экспедиторской услуги, поэтому именно этот параметр и принимается за основной. Зарплата вычисляется путем умножения количества мест в маршрутном листе на соответствующий тариф.

ОПЛАТА РАБОТЫ ДЕЖУРНОЙ (РЕЗЕРВНОЙ) МАШИНЫ

Традиционно качество работы всего транспортного подразделения фирмы оценивается по количеству недоставленных заказов, а также по числу поступивших от клиентов претензий. Соответственно целью диспетчеров является максимально детальный анализ информации от экспедиторов на всех маршрутах. И в случае вероятного срыва или ошибки (например, забытого на складе тарного места) – принятие мер по его предотвращению. Использование резервной машины может помочь, если произошла задержка на маршруте: диспетчер направляет на проблемный участок машину, осуществляющую дежурство в данном сегменте. Учет выполненной работы в данном случае производится путем ручных отметок в маршрутных листах с подписями обоих водителей-экспедиторов. Дежурная машина также может осуществлять довоз со склада, если экспедитор просигнализировал об обнаружении недостачи.

Точно в срок

Физические особенности груза накладывают свои ограничения на выполняемые членами экипажа функции. В частности, функции экспедитора сужаются до сопровождения груза и в исключительных случаях помощи при разгрузке. Так как работа по оформлению документации невелика, а расчеты за груз в 99,9% производятся по безналичному расчету, мотивация за выполнение дополнительных функций недостаточно эффективна.

Очевидно, ни водитель, ни экспедитор в такой ситуации не заинтересованы выполнить работу в минимальные сроки. Наиболее адекватным способом оплаты труда экспедитору в этом случае станет почасовая форма оплаты. Мотивировать экипаж не «зависать» без причин в простом маршруте на неделю вы сможете с помощью эффективной системы контроля (например, GPS-передатчик на машине), а также бонусной системы – за выполнение доставки в срок или раньше срока.

Принцип оплаты резервного транспорта аналогичен почасовому, но в данном случае имеются определенные рамки. Как правило, нижним порогом является половина стандартного рабочего дня (4 ч). Водителю-экспедитору эта цифра засчитывается в том случае, если машина не выполняла никаких работ за день. Максимальной границей обычно является стандартный рабочий день при шестидневной рабочей неделе – 7 ч.

ОПЛАТА РАБОТЫ НАЕМНОЙ МАШИНЫ ТЭК

Каждая транспортно-экспедиторская компания устанавливает свои правила оплаты услуг. Стандартным принципом является почасовой с доплатами за перепробег (см. таблицу 3). Также учитывается час подачи и минимальный рабочий день, равный 5 ч (4 + 1 ч подачи).

* С учетом часа подачи.

При работе с наемным транспортом важным моментом является проверка выставляемых ТЭКом счетов. Учет по данному виду машин должен проводиться в общем порядке: маршрутный лист заполняется экспедитором и предоставляется на следующий день в диспетчерскую. Расчет производится по стандартным процедурам (почасовая схема). А после выставления счета информация сверяется с расчетными значениями. Значительное расхождение (в большую сторону) является поводом для уточнения данных транспортной компании.

ДОПЛАТЫ

Каждая составляющая транспортно-экспедиторской услуги имеет определенное количество дополнительных параметров, способных как увеличить ее стоимость, так и уменьшить. Дополнительные параметры влияют только на собственный и контрактный транспорт. Так, например, доплата к стоимости погрузочно-разгрузочных работ (за разгрузку крупногабаритного товара) ориентирована в том числе на то, что если товар не может быть выгружен силами экипажа автомобиля, для работ могут быть наняты рабочие непосредственно на месте разгрузки.

ДОПЛАТЫ К СТОИМОСТИ ТРАНСПОРТИРОВКИ

Чтобы учесть все параметры, увеличивающие размер вознаграждения водителя, разобьем их на несколько подгрупп. Для стоимости транспортировки с почасовой оплатой таким параметром является переработка по количеству часов – сверхнормативные оплачиваются по повышенному тарифу. Для стоимости транспортировки со сдельной оплатой можно обозначить несколько параметров.

1. Осуществление дальних доставок. Если автомобиль традиционно выполняет доставки по городу, а задание предусматривает доставку в область, рассчитывается доплата за перепробег. Обычно при этом используется формула: Дппр = (фактический пробег – среднестатистический пробег по городу) x Тппр, где Тппр – тариф за 1 км перепробега.
2. Неоптимальный маршрут внутри города. В стандартные обязанности водителя не входит минимизация пробега. Функция формирования оптимального маршрутного листа (как с точки зрения максимального использования ресурса кузова автомобиля, так и удобства перемещения) целиком и полностью лежит на менеджерах транспортного отдела. Неоптимальный маршрут (либо заказы на доставку в диаметрально противоположные концы города) при форме оплаты, например, за количество доставок выльется в неадекватную оценку труда водителя. Одним из способов формализации такого рода доплат является установление тарифа за пересечение автомобилем границ условных зон, определяемых направлениями основных транспортных магистралей внутри города (см. рисунок). При этом критерием оптимальности планирования маршрутов может являться количество таких пересечений. От 0 до 1 пересечения – норма; от 2 до 3 – оптимальность ниже нормы; 4 пересечения при высокой плотности расположения клиентов фирмы – недопустимое значение показателя.
3. Выполнение нескольких поездок за день. Выполнение нескольких поездок связано с временными затратами на получение очередного задания и операции погрузки. Доплата может быть выражена в виде определенной суммы, эквивалентной средней стоимости доставки.
4. Осуществление обучения. Стандартной ситуацией является процесс стажировки нового сотрудника компании у опытного водителя-экспедитора. При этом стажер выполняет функции экспедитора, а наставник контролирует все его действия и несет полную ответственность за его действия (по сути, выполняя двойную работу). Доплата должна компенсировать как тариф за экспедирование, так и психофизические нагрузки, связанные с обучением.
5. Сложная доставка. В каждой фирме существует категория заданий, относящихся к разряду «сложных». Это может быть гипермаркет с километровой очередью на разгрузку, либо клиент с особыми условиями приемки. Такая категория доставок, во-первых, должна распределяться равномерно между всеми водителями (например, путем создания списка очередности выполнения данного рода заданий). Во-вторых, оплачиваться по фиксированному тарифу. Либо к стандартной системе необходимо применять заранее определенные для каждого вида «сложных доставок» повышающие коэффициенты. К «сложным» также могут быть приравнены маршруты, в которых присутствует большое количество пунктов с жесткими ограничениями по времени доставки.
6. Регулярная доплата за амортизацию и расход ГСМ. В случае если водитель управляет личным автомобилем, ему должны быть компенсированы амортизация и расход горюче-смазочных материалов. Этот вид доплат требует регулярной индексации, так как инфляция, рост налогов, цен на топливо и прочие макроэкономические параметры весьма ощутимы для любого собственника транспортного средства. Однако не каждая фирма способна быстро реагировать на такого рода изменения.
   Дабы не провоцировать лишний раз недовольство ценного сотрудника, прозрачная доплата, достаточность которой водитель легко может оценить, чаще всего заменяется учетом эксплуатационных издержек в тарифах за выполняемую работу. В этом случае достигаются сразу несколько целей одновременно. Тарифы на первый взгляд выглядят очень конкурентоспособно. А их индексация производится значительно реже, чем повышаются цены на бензин.

Рисунок. Пример зонирования в соответствии с направлениями основных транспортных магистралей внутри г. Москвы

7. Доплата за сверхнормативную амортизацию. Могут возникать случаи, когда вес груза превышает грузоподъемность имеющегося в наличии автотранспорта, однако посылать две машины нецелесообразно. Доплата представляет собой компенсацию за загрузку автомобиля товаром, по весу превышающим его номинальную грузоподъемность.

ДОПЛАТЫ К СТОИМОСТИ ЭКСПЕДИРОВАНИЯ

1. Оформление возврата или претензии. Данный вид работы является одним из наиболее сложных в трудовой деятельности экспедитора. В его прямые обязанности не входит присутствие при приемке товара по количеству и качеству у клиента. Его ответственность ограничивается проверкой соответствия сданных клиенту тарных мест со значением в отгрузочных документах. Поэтому он вполне может отказать клиенту в документальном оформлении проблемы, например, если недостача по номенклатуре выявилась в его присутствии. Такой поступок будет оправдан, так как данная процедура не учитывалась планировщиком при составлении маршрута и может вызвать срыв следующих доставок. Однако в случае, если клиент проявляет настойчивость и требует немедленного решения проблемы, его желание должно быть удовлетворено, а экспедитор мотивирован выполнить все операции точно и в минимально возможные сроки. Доплата за возврат отличается от доплаты за оформление претензии в большую сторону, так как возврат связан с необходимостью физического перемещения товара обратно на склад.
2. Компенсация за сотовый телефон. Экспедитор должен иметь возможность связи как с диспетчерской, так и с клиентом. Если связь с диспетчерской можно обеспечить установкой радиостанции, то клиенту надо звонить по сотовому телефону. Соответственно для обеспечения адекватной компенсации можно установить определенный норматив стоимости разговоров в денежном эквиваленте на каждого клиента в маршрутном листе.
3. Осуществление инкассации. Прием от клиента наличных средств, а затем сдача их в кассу компании – процесс, связанный с определенной степенью риска. Он должен быть оплачен отдельно. Крупные суммы экспедиторам обычно не доверяют, поэтому данная услуга достаточно стандартна и может оплачиваться по фиксированному тарифу.

СИСТЕМА ШТРАФОВ

Четкая, прозрачная и жесткая система штрафов станет хорошим дополнением к справедливой оценке трудозатрат. Можно выделить следующие этапы создания такой системы:

1. формализация (корректная формулировка) возможных ошибок для каждого из участников транспортно-экспедиторской услуги;
2. определение их стоимости;
3. разработка и применение следующих организационных мер:
   • ежедневный контроль каждого экипажа перед отправкой в рейс;
   • регистрация проблем, возникающих на маршруте;
   • регистрация проблем, выявляемых в момент сдачи документов;
   • выявление скрытых нарушений (например, путем обзвона и опроса клиентов о степени удовлетворенности оказанными услугами);
   • разбор обстоятельств нарушения и принятие решения о степени виновности участников;
   • учет штрафов при расчете заработной платы с выдачей виновному лицу полного списка его ошибок;
   • принятие решений о возможности продолжения трудовой деятельности на основании анализа статистики штрафов.

За что штрафовать экспедитора

1. Невыполнение требований санитарных норм (при этом оценивается внешний вид водителя, состояние салона автомобиля, состояние наружной рекламы и своевременность продления разрешающих документов).
2. Неправильное оформление документов и нарушение сроков их сдачи.
3. Личная недисциплинированность (нарушение внутренних распорядков, техники безопасности труда, грубость).
4. Необоснованное превышение нормативных сроков простоя под разгрузкой/погрузкой.
5. Нарушение правил эксплуатации транспорта (несвоевременное информирование о поломках, неисправностях, которые снижают готовность к выезду, нарушение правил эксплуатации техники, приведшее к поломке).
6. Невыполнение доставки.
7. Частичная доставка груза.
8. Нарушение правил обслуживания клиентов.

ИТОГОВЫЕ ФОРМУЛЫ РАСЧЕТА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Подводя итог вышесказанному, можно обозначить конкретные формулы расчета оплаты труда водителя, экспедитора и грузчика, не забывая, что русского человека мотивировать следует не только «пряником». И водитель-экспедитор, и грузчик-экспедитор должны нести полную материальную ответственность за ущерб, причиненный компании своими действиями (потеря/порча товара, техники и иного имущества, нанесение вреда имиджу компании в глазах клиента). А также за неосуществление доставки, неполную доставку или доставку с ненадлежащим качеством.
Зарплата водителя = max (В) >= (Св + Дв) >= min (В) – Ув;
зарплата экспедитора = max (Э) >= (Сэ + Дэ) >= min (Э) – Уэ;
зарплата грузчика = max (Г) >= (Сгр + Дг) >= min (Г) – Уг, где

В, Э, Г – максимальная зарплата водителя, экспедитора, грузчика соответственно;
Дв, Дэ, Дг – сумма доплат соответственно водителю, экспедитору и грузчику;
СВ, СЭ, СГР – стоимость транспортировки, экспедирования, погрузочно-разгрузочных операций соответственно;
Ув, Уэ, Уг – сумма удержаний.


Формализованный механизм расчета заработной платы участников транспортно-экспедиторских услуг обеспечивает фирме ряд стратегических преимуществ. Во-первых, персонал, непосредственно контактирующий с клиентами, получает полный комплекс стимулов качественно выполнять свои обязанности. Во-вторых, с течением времени методика расчета может корректироваться, тарифы меняться, добавляться новые критерии оценок результатов. Приведенный выше алгоритм позволит вносить любые корректировки в мотивационную схему без нарушения общей логики. И тем самым избежать стрессовых ситуаций для водителей-экспедиторов при переходе на «более совершенные» методики оплаты. В-третьих, процесс расчета может быть частично автоматизирован, что значительно снизит его трудоемкость. А руководство фирмы получит инструмент анализа транспортных издержек с максимально возможной детализацией. Тем самым достигаются обоснованность решений в сфере управления товародвижением и высокие показатели качества работы транспортных подразделений.

Статья предоставлена Клубом логистов (www.logistician.ru)

Сергей Мишутин , Заместитель Генерального Директора компании «Финансовые системы», Москва

• Ч ​то нужно учитывать при разработке системы мотивации водителей
• Как бороться с круговой порукой в коллективе водителей
• Как добиться, чтобы водители следили за техническим состоянием автомобилей
• Как сделать простои невыгодными для водителей
• Как решить проблему неудобных маршрутов
• Как убедить сотрудников, что новая система мотивации хороша не только для компании, но и для них самих

До сих пор можно услышать споры о том, какая мотивация водителей более существенна – материальная или нематериальная. Я уверен, что любому человеку важно получать за свой труд достойное вознаграждение: оно свидетельствует одновременно о признании заслуг, профессиональном уровне, уважении со стороны руководства, личном успехе и т. д. При этом принципиален не только размер вознаграждения, но и порядок его расчета. Возможно, порядок расчета даже важнее.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Несколько лет назад, руководя службой эксплуатации в производственной компании, я совместно с отделом персонала разработал и внедрил систему мотивации водителей-экспедиторов и водителей-ремонтников (всего около 40 человек – примерно треть штата предприятия). Эта система помогла нам решить многие насущные вопросы (см. Типичные проблемы, которые призвана решить система мотивации водителей).

Типичные проблемы, которые призвана решить система мотивации водителей

1. Водители, которым выплачивается фиксированное вознаграждение, всеми правдами и неправдами стараются уйти с предприятия сразу по окончании рабочего дня вне зависимости от того, выполнили они свои задания или нет. К должностным обязанностям такие сотрудники относятся формально, поскольку ничего не теряют и не приобретают от того, съездили они по двум или по десяти адресам.

2. Водители всячески избегают маршрутов, обслуживание которых связано с бо льшими проблемами, чем обслуживание других. Для компании это чревато различными неприятностями – вплоть до саботажа и попыток массового увольнения в сезон отпусков.

3. Транспорт, эксплуатируемый посменно разными водителями, быстро изнашивается. У семи нянек дитя без глаза: мятый бампер, царапины, лысая запаска, домкрат куда-то пропал и т. д. Все всё валят друг на друга, но конкретного виновника не называют. А один механик, обслуживающий 20 единиц транспорта, физически не может ежедневно проверять каждую машину.

• Контроль работы водителей: как избавиться от воровства и левых рейсов

Рассказывает практик

Андрей Равицкий, Директор по персоналу компании «Курский логистический центр»

Раньше у нас была своя транспортная служба: покупали машины, нанимали водителей. Однако столкнулись с массой проблем. Часть из них была связана с организационно-техническими сложностями: нужно было принять в штат медсестру (с лицензией на работу), оборудовать медицинский кабинет, обеспечить прохождение автомобилями государственного техосмотра, принимать участие в разбирательствах по ДТП. Другие проблемы возникли из-за самих водителей: невыходов на работу, выполнением левой работы (в то время как основная не сделана), текучкой кадров. Также между водителями часто возникали споры из-за того, кому какая машина достанется. Всем хочется ездить на нормальной машине, которая не ломается, сделать работу быстро и успеть полевачить. А сломанная машина зачастую ест больше бензина, чем предусмотрено по нормам расхода, – водители обижались, что с них списывают лишние деньги, и уходили.

Через какое-то время мы пришли к выводу, что нам необходимы долгосрочные контракты с водителями. Поэтому уже несколько лет у нас работают частники по договору об оказании транспортных услуг. По этому договору компания оплачивает только бензин (выдаем по карточкам), а все остальное (амортизация, технический осмотр, перерасход топлива из-за неисправности машины и тому подобное) – забота водителей. Бензин выдается строго в соответствии с нормами расхода топлива, которые установлены для каждого автомобиля по каждому маршруту: во-первых, у нас конкретный набор маршрутов, а во-вторых, известен расход каждого вида топлива для каждой марки машины в зависимости от года ее выпуска (собирал информацию и производил расчеты директор по логистике). С тех пор как мы ввели такую систему, все проблемы были решены, и мы получили добросовестно работающих сотрудников.

Как мы изменили систему мотивации водителей

Российское трудовое законодательство не предусматривает наказания рублем. Но никто не запрещает работодателю рассчитывать премии исходя из собственной системы показателей, отражающих реальное участие каждого сотрудника в достижении компанией результата. Таким образом, определенные действия работника мы увязываем с некими условными коэффициентами. Это наша методика расчета, а не средство дисциплинарного воздействия. Естественно, соответствующее положение нужно закрепить в нормативных документах предприятия.

Итак, у работника есть оклад и премия. Вместе они обеспечивают сотруднику доход, близкий к среднерыночному. Это ключевой аспект: суммарное вознаграждение работающего без срывов и особых достижений водителя должно быть примерно равно среднему по рынку. Пропорции «оклад / премия» могут быть разными. Мы установили это соотношение на уровне приблизительно 60: 40.

Премия рассчитывалась по формуле K × P, где K – коэффициент, отражающий результаты работы сотрудника, а P – средний по компании размер премии для определенной категории персонала. Переменную K мы назвали КТУ (коэффициент трудового участия).

По умолчанию КТУ был равен 1 (иными словами, работник среднего уровня получал доход среднего размера). Этот показатель мог увеличиваться и уменьшаться единовременно минимум на 0,01, максимум на 0,5. Изменения КТУ в ту или иную сторону суммировались, так что сотрудник, допустивший много мелких нарушений, рисковал остаться вовсе без премии (в случае, если его коэффициент упал бы до нуля).

Замечу: смысл введения КТУ – не только в том, что с его помощью можно выстроить эффективную систему наказаний и поощрений. Использование коэффициента позволит также заинтересовать сотрудников работами, которых они избегают, но которые необходимы для компании. Остановлюсь на этом подробнее.

Личная ответственность за техническое состояние автомобилей

Раньше за техническое состояние машин отвечали все и никто. Процедура передачи автомобиля от одного водителя другому, установленная при сменном графике, на практике не выполнялась. Сотрудники руководствовались ложным чувством товарищества. Водитель, завершив работу, просто оставлял ключи диспетчеру и уезжал домой, а его сменщик, даже видя, что машина в неудовлетворительном состоянии, считал непорядочным писать рапорт. А если старший механик при проверке фиксировал неисправность, начинался крик: «Так уже было!».

Новая система мотивации, помимо понижения КТУ за невыполнение обязательной процедуры передачи машины, предусматривала также его повышение за идеальное содержание автомобиля (мойка, заправка перед сдачей смены, мелкий ремонт, грамотная эксплуатация). При этом понижение устанавливалось на 0,02 (при повторном нарушении – на 0,05), а повышение – сразу на 0,3.

Конечно, невыполнение положенной процедуры могло остаться незамеченным. Но ухудшение тех или иных характеристик в любом случае рано или поздно фиксировалось механиком. А если виновного найти не удавалось, в действие вступал принцип коллективной ответственности. Таким образом, аккуратный водитель, покрывающий недобросовестность своих сменщиков, терял возможность получить заслуженную премию – а это мало кого могло устроить.

Мы ввели еще одно правило. Если из-за чрезмерного износа, вызванного неграмотной эксплуатацией, машину снимали с линии для внепланового ремонта (по этому факту создавалась комиссия, которая и выносила соответствующее определение), то в текущем месяце для закрепленных за автомобилем водителей значение КТУ по умолчанию устанавливалось равным 0, а не 1. Если же удавалось выявить конкретного виновника – наказывали только его.

Поскольку общая сумма зарплаты и премии для ответственного и добросовестного сотрудника могла в полтора-два раза превышать доход водителя, относящегося к работе с прохладцей, людям было что терять. И круговую поруку удалось искоренить.

Следование заданным маршрутам

Все обслуживаемые объекты мы разделили на три категории соответственно их доходности. Для объектов первой категории максимально допустимый простой оборудования составлял два часа. Если этот лимит не соблюдался, специальная компьютерная программа направляла тревожный сигнал диспетчеру и руководству, и те выясняли причины простоя. Иногда оказывалось, что никто не виноват – на объекте просто отключили электричество. Но в большинстве случаев причиной простоев были ошибки или невнимательность диспетчера либо самовольство водителя (когда он, например, отклонялся от маршрута «для объезда пробок»). Бороться с этим пытались неоднократно – проводили тренинги, кого-то увольняли. Все без толку.

При внедрении новой системы мотивации мы поступили так. Если объект первой категории простаивал больше двух часов, КТУ диспетчера снижался на 0,02; с каждым новым часом простоя вычет рос. Избежать уменьшения КТУ можно было единственным способом – написав подробный мотивированный рапорт об отказе водителя выполнять заявки в предложенной последовательности. Иными словами, диспетчеру приходилось или признать свою ошибку при составлении маршрута, или передать решение вопроса руководству, так как у него самого средства воздействия на водителей ограниченны. На основании такого рапорта КТУ виновных водителей снижали на десятые доли (конкретное значение зависело от обстоятельств). Аналогичным образом наказывались простои объектов второй и третьей категории, – только допустимый предел был выше: четыре и шесть часов соответственно. Сразу же после внедрения новой системы выяснилось, что с неразрешимыми логистическими задачами, о которых со слезами в голосе рассказывали диспетчеры, на деле очень легко справиться.

Если экипажи и диспетчеры в течение месяца не допускали простоев на объектах первой категории, им начислялся ощутимый бонус.

Заинтересованность в сверхурочной работе

Раньше водители стремились вернуться на базу минута в минуту (особенно в пятницу вечером), даже не выполнив все рабочие задачи. После внедрения новой системы было решено, что диспетчер может попросить водителя принять заказ в конце рабочего дня и тот, если согласится, будет поощрен повышением КТУ минимум на 0,05.

Кстати, работая по новой схеме, техники и водители стали проверять объекты первой категории, не дожидаясь заявок (сами звонили диспетчеру и спрашивали, все ли там нормально, договаривались с сотрудниками объектов, чтобы те немедленно оповещали о сбоях в работе). Помимо материальной заинтересованности, существенную роль начал играть фактор сопричастности – водители перестали ощущать себя винтиками, поняв, что от них в компании зависит не так уж и мало.

Выбор неудобных маршрутов

Раньше водители саботировали некоторые маршруты. Тогда мы решили так: при выборе неудобных маршрутов за значение КТУ по умолчанию принимается не 1, а 1,1 или 1,15. Фору в две десятых имел маршрут, включавший наибольшее количество объектов в ближнем Подмосковье. За переход на новый маршрут вместо уволенного или заболевшего коллеги в первый месяц начислялся бонус, равный 0,05. Такое решение было оправданно, поскольку экипажи (и техник, и водитель) затрачивали немало усилий, чтобы сократить простой оборудования на своих маршрутах, и при переходе на новый маршрут всю эту работу приходилось проделывать заново. Кроме того, при выезде на установку оборудования в Московскую область нормы простоя объектов любых категорий увеличивались в среднем на два часа.

• Как бороться с воровством водителей в транспортной компании

Как популяризовать новую схему оплаты труда

Поначалу водители воспринимали новую систему мотивации как карательную. Чтобы изменить такое отношение, мы решили создать положительный прецедент. Были выбраны два самых добросовестных сотрудника, за которыми без их ведома усиленно наблюдали в течение месяца, чтобы своевременно устранить возможные ошибки, дав работникам возможность получить существенно большее вознаграждение, чем раньше.

Кроме того, линейные руководители получили задание найти хотя бы одно предложение по улучшению работы, поступившее от рядовых сотрудников. Для этого тщательно изучили все рапорты, журналы, служебные записки. И нашли одно дельное предложение, касающееся оптимизации маршрутов, которое в предновогодней суете положили под сукно. Автор предложения получил максимальное разовое повышение КТУ на 0,5.

В следующем месяце подобные усилия уже не требовались. Более того: возможность изменять КТУ в течение месяца стимулировала сотрудников, допустивших нарушения, компенсировать грозящие им потери, работая интенсивнее и качественнее. В холле вывешивались регулярно обновлявшиеся графики КТУ, так что любой мог узнать собственные показатели и сравнить себя с коллегами.

В целом уже на третий месяц после внедрения системы стабильный положительный результат был налицо (см. также: Дополнительный эффект). Отдельные срывы, разумеется, случались и в дальнейшем, но общий подход к работе у большинства водителей кардинально изменился. К сожалению, нескольких человек пришлось уволить: полностью потеряв всю премию, они все равно не желали менять отношение к своим обязанностям.

Дополнительный эффект

Стремление работника повысить качество производственных процессов мы начали поощрять особо. Если предложение внедрялось и давало экономический эффект (чтобы убедиться в эффекте, мы просто сравнивали, насколько вырастал оборот), автор получал максимально возможное единовременное увеличение КТУ.

За год работы по новой системе было внедрено около десятка существенных изменений, из них семь – по предложениям водителей-экспедиторов и водителей-ремонтников (изменения затрагивали конструкцию оборудования, программное обеспечение и регламенты технического обслуживания). Достигнутый эффект на порядки превышал затраты на возросшие премиальные выплаты. При этом некоторые из внедренных предложений разрабатывались как раз с целью решить проблемы, влекущие понижение КТУ. Люди пытались устранить препятствия, мешавшие им зарабатывать и порождавшие недовольство начальства. А в результате – получали также существенное поощрение, что в свою очередь стимулировало их работать еще качественнее.

• Управление персоналом, которое пойдет только на пользу

Рассказывает практик

Екатерина Пашоликова, Директор по развитию консалтинговой компании «Логика роста», Москва

Система мотивации водителей должна быть, во-первых, простой и понятной, во-вторых, логичной, с их точки зрения.

Сложная схема с большим количеством формул и составляющих вряд ли положительно скажется на качестве и производительности труда данной категории сотрудников. У водителей может создаться впечатление, что компания хочет их запутать и сократить доход.

Во-первых, Вам следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен. Ведь отсутствие необходимого объема работы – это не вина водителя, все зависит от организации работы в компании.

Во-вторых, стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может. Например, оплата труда водителя зависит от количества перевезенных им упаковок товара. Например, на склад поступило сто мелких коробок товара, а не десять крупных, как обычно. В данном случае, если расчет зарплат в Вашей компании автоматизирован, система посчитает зарплату исходя из ста перевезенных коробок. Но тогда заработная плата будет завышена, так как она никак не соотносится с трудозатратами.

В-третьих, формируя схему оплаты труда, разделяйте водителей по категориям, в зависимости от того, состоят они в штате или нет; учитывайте также степень ответственности, которую они несут за автомобиль. Возможны четыре варианта: штатные водители, работающие на автомобилях предприятия; внештатные водители, работающие на автомобилях предприятия; штатные водители, использующие личный транспорт, внештатные водители, использующие личный транспорт. В достижении высокой производительности труда более всего заинтересованы представители четвертой категории. Они наиболее внимательны к системе мотивации и адекватно воспринимают сложные принципы оплаты их труда.

Совокупный доход водителей может состоять из следующих частей:

• постоянной части (оклада);
• переменной части, которая может зависеть от дальности маршрута, количества мест доставки;
• доплаты за сложность работы и выполнение смежных функций.

Постоянная часть. Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного дохода водителя за месяц. Причем для сотрудников, которые состоят в штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников – ниже. Некоторые руководители предпочитают вообще не платить оклад водителям, которые работают на условиях договора подряда, используя только сдельную форму оплаты, зависящую от количества развезенных по точкам заказов и отработанных часов. Платить или не платить оклад в таком случае – вопрос социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя – это всегда уверенность в завтрашнем дне.

Сигналом того, что внештатник будет относиться к работе спустя рукава, выполнять заказы на сторону, может служить его настоятельная просьба увеличить основной оклад и сократить переменную часть. Напротив, ответственный водитель всегда заинтересован в развитии своего маленького бизнеса.

Переменная часть. Желательно, чтобы она составляла не менее 40% от всей зарплаты водителя. Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые водитель мог бы самостоятельно: объемов перевезенного груза, количества точек доставки, числа заказов. Необходимо учитывать, что объем перевезенного груза зависит от того, на какой машине работает водитель.

Совокупность маршрутов доставки можно разделить на отдельные зоны. Тогда, получая маршрутный лист, водитель сразу увидит, что сегодня ему предстоит поездка по трем точкам района (зона 1) и доставка одной партии груза за пределы города (зона 2) и может сам посчитать, сколько он заработает. Можно классифицировать заказы по объему перевозимой продукции, подразделяя их, например, на оптовые, крупные и мелкие. Важно мотивировать водителя брать не только много продукции, но и закрепить за собой как можно больше точек доставки.

Если в ситуации, когда переменная часть заработной платы составляет большую часть заработка или оплата труда осуществляется сдельно, водители отлынивают от работы, то, скорее всего, они нашли какой-то способ получать больше, чем предлагает Ваша компания. Иными словами, «бомбят» или работают на кого-то еще, либо элементарно ленивы и не заинтересованы в увеличении своего дохода. А это повод расстаться с такими сотрудниками.

Доплаты. Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля, осуществления грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских или междугородных перевозок и т. п.). Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ:

1. Поездки на дальние расстояния. Если водитель осуществляет доставки в пределах одного населенного пункта, а задание предусматривает доставку в область, то рассчитывается стоимость дополнительного пробега.
2. Работа в выходные дни или внеурочное время (необходимость срочной доставки может возникнуть в любой момент).
3. Бензин и амортизация автомобиля (актуально в случае, когда водитель управляет личным автомобилем).
4. Выполнение нескольких поездок в день с возвращением на склад (возрастание временных затрат на погрузку-разгрузку). Доплата может выражаться в виде некой суммы, которая эквивалентна средней стоимости оплаты за одну точку.
5. Выполнение смежных функций. Очень часто водитель помимо своих прямых обязанностей выполняет еще и функции экспедитора, инкассатора, грузчика. В этом случае необходимо чтобы мотивация водителей была направленна на качественное выполнение дополнительных обязанностей. Например, доплачивать за экспедирование, то есть за материальную ответственность, 10–15% от суммы всей заработной платы. Прием наличных средств, а затем сдача их в кассу компании – также процесс, связанный с определенной степенью риска. Он должен оплачиваться отдельно.
6. Использование мобильного телефона. Водитель всегда должен иметь возможность связаться как с диспетчером, так и с принимающей стороной.
7. Обучение новых сотрудников. Стажировка новичка у опытного водителя – стандартная ситуация.

Вы можете применять такие способы нематериальной мотивации водителей, как личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому формировать свой график работы

Как поощряют водителей за рубежом

1. Туристическая фирма в Сан-Диего присуждает звание «Таксист года» водителю, проявившему особое радушие по отношению к туристам и местным жителям. Победителя чествуют на ежегодном Дне таксиста. В подарок он получает пятьсот визиток, табличку с надписью «Таксист года» и наклейку на бампер. Победитель прошлого года Монтаг Планк говорит, что он предлагает пассажирам газеты и рассказывает о местных достопримечательностях. Он уверен, что «независимо от того, где вы работаете, вас будут уважать, если вы вежливы и хорошо делаете свое дело».
2. Компания Continental Baking вручает подарочные сертификаты на стейк стоимостью пятьдесят долларов в рамках программы улучшения безопасности. Работники награждаются за отсутствие аварий или несчастных случаев в течение определенного периода времени.
3. В компании Quaker State в рамках программы «Безопасная езда» каждый водитель за год безаварийной езды получает куртку стоимостью около сорока долларов с логотипом Quaker State и эмблему «Безопасный водитель». Водители приглашаются на торжественный ужин в местном ресторане и получают грамоты из рук руководства. В прошлом году почти сто водителей, участвующих в программе, выполнили нормы безопасности.
4. В компании по производству корма для животных за езду без нарушений в течение года водители получают по 25 долл. США. За три года без нарушений выплачивается дополнительная премия – сто долларов. По словам директора по кадрам, количество аварий с участием машин компании существенно снизилось.
5. Водители компании Viking Freight System участвуют в гонках на грузовиках, включая маневрирование между бочками. Победители получают специальные награды, например оплаченную поездку на двоих в Лас-Вегас. Финалисты штата отправляются на Гавайи. Победители национальной гонки выигрывают девять тысяч долларов или новый автомобиль Ford по своему выбору.

Говорит Генеральный Директор

Евгений Ермаков, Генеральный Директор компании «Евролайн», Москва

У нас водители работают как на собственных машинах, так и на автомобилях фирмы. Причем они могут работать как со своими клиентами, так и с клиентами, позвонившими в нашу диспетчерскую. С любого заказа водитель платит компании фиксированный процент. Эта форма оплаты в полной мере касается водителей, работающих на своих автомобилях. Если же водитель арендует автомашину у компании, то у него есть два способа оплаты: помимо процентов по заказам вносить еще и фиксированную плату за аренду автомашины или платить только фиксированную плату, в которую уже включена аренда и проценты. Таким образом, у водителя есть возможность выбрать наиболее приемлемый для себя вариант. Вместе с тем в целях стимулирования работы водителю предоставляется возможность один раз поменять тот или иной способ оплаты. Кроме того, у нас свободный график работы. Водитель сам распоряжается своим временем: может выйти на работу, а может отдыхать дома, просто тогда у нас он заработает меньше.

Расчет тарифов для пассажиров – 400 рублей за 40 минут, далее – десять рублей за минуту. За время в пути пассажир и платит деньги. Казалось бы, в этом случае водитель заинтересован ехать дольше, выбирая обходной путь, чтобы плата за проезд была больше. Но пассажиры, как правило, прекрасно знают, как и сколько ехать из одного места в другое в конкретное время дня, поэтому водитель, если нет пробок, не сможет ехать вместо 20 минут час. Заработок водителя зависит от его работоспособности, знания Москвы, умения работать с людьми.

Награда для старейшего водителя такси

Самый пожилой таксист в британской столице удостоился награды «Транспорт для Лондона» (Transport for London) от предприятия, подчиненного столичной мэрии. Коренной житель Лондона, 92-летний Альфред Коллинз, впервые сел за руль кэба – знаменитого лондонского такси черного цвета – в 1937 году. Он рассказывает, что ему случалось подвозить кинозвезд и политиков. Среди его пассажиров была даже «железная леди» Маргарет Тэтчер. Коллинз, оставивший работу лишь несколько лет назад, признался, что ему трудно поверить в то, что он провел за рулем почти 70 лет. Церемония награждения мистера Коллинза состоялась в столичном управлении общественным транспортом. «Мы гордимся тем бесценным даром, который он (Коллинз) принес лондонцам и туристам, воспринимающим черное такси как один из символов города», – сказал во время церемонии представитель «Транспорта для Лондона» Дэвид Браун.

Сергей Мишутин в 1994 году окончил Московский авиационный институт по специальности «системы управления». До 2000-го – на государственной службе; затем работал заместителем директора по работе с личным составом в ЧОП, начальником службы инкассации и ценных перевозок, начальником службы эксплуатации в ряде компаний. С 2007 года занимается консалтингом.

Екатерина Пашоликова окончила Московский государственный университет экономики, статистики и информатики по специальности «Менеджмент. Управленческое консультирование». Имеет пятилетний опыт работы в консалтинге и организационном развитии.

Что учитывать при разработке системы мотивации

Во-первых , Вам следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен. Ведь отсутствие необходимого объема работы - это не вина водителя, все зависит от организации деятельности компании.

Во-вторых , стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может. Например, оплата труда водителя зависит от количества перевезенных им упаковок товара. На склад поступило сто мелких коробок товара, а не десять крупных, как обычно. В данном случае, если расчет зарплат в Вашей компании автоматизирован, система посчитает зарплату исходя из ста перевезенных коробок. Но тогда заработная плата будет завышена, так как она никак не соотносится с трудозатратами.

В-третьих , определяя схему оплаты труда, разделяйте водителей по категориям, в зависимости от того, состоят они в штате или нет; учитывайте также степень ответственности, которую они несут за автомобиль. Возможны четыре варианта: штатные водители, работающие на автомобилях предприятия; внештатные водители, работающие на автомобилях предприятия; штатные водители, использующие личный транспорт; внештатные водители, использующие личный транспорт. В достижении высокой производительности труда более всего заинтересованы представители четвертой категории. Они наиболее внимательны к системе мотивации и адекватно воспринимают сложные принципы оплаты их труда.

Рассказывает практик

Андрей Равицкий | Директор по персоналу компании «Курский логистический центр»

Раньше у нас была своя транспортная служба: покупали машины, нанимали водителей. Однако столкнулись с массой проблем. Часть из них была связана с организационно-техническими сложностями: нужно было принять в штат медсестру (с лицензией на работу), оборудовать медицинский кабинет, обеспечить прохождение автомобилями государственного техосмотра, принимать участие в разбирательствах по ДТП. Другие проблемы возникли из-за самих водителей: невыходы на работу, выполнение левой работы (в то время как основная не сделана), текучка кадров. Также между водителями часто возникали споры из-за того, кому какая машина достанется. Всем хочется ездить на нормальной машине, которая не ломается, сделать работу быстро и успеть полевачить. А неисправная машина зачастую ест больше бензина, чем предусмотрено по нормам расхода, - водители обижались, что с них списывают лишние деньги, и уходили.
Через какое-то время мы пришли к выводу, что нам необходимы долгосрочные контракты с водителями. Поэтому уже несколько лет у нас работают частники по договору об оказании транспортных услуг. По этому договору компания оплачивает только бензин (выдаем по карточкам), а все остальное (амортизация, технический осмотр, перерасход топлива из-за неисправности машины и тому подобное) - забота водителей. Бензин выдается строго в соответствии с нормами расхода топлива, которые установлены для каждого автомобиля по каждому маршруту: во-первых, у нас конкретный набор маршрутов, а во-вторых, известен расход каждого вида топлива для каждой марки машины в зависимости от года ее выпуска (собирал информацию и производил расчеты директор по логистике). С тех пор как мы ввели такую систему, все проблемы были решены и мы получили добросовестно работающих сотрудников.

Говорит Генеральный Директор

Ольга Дугина | Генеральный Директор автотранспортного предприятия «Партнер» , Челябинск

Большегрузный транспорт. Работает на междугородних маршрутах, реже - по городу. Зарплата водителей зависит от километража и сроков доставки груза. Чем больше километров наездит водитель за месяц, тем больше он заработает. Водители, которые трудятся у нас по договору аренды, на своем транспорте, совмещают работу водителя с функциями экспедитора, несут ответственность за перевозимый груз и поэтому заинтересованы в его сохранности. Мы следим за работой: кто за сколько дней проезжает один и тот же маршрут, каковы отзывы клиентов. Лучшие водители получают более выгодные заказы (большой километраж, хорошие дороги).
Грузовой малотоннажный транспорт. Чаще работает в городе, реже - на междугородних маршрутах. Водители этого транспорта, как правило, совмещают свою работу с дополнительной работой экспедитора, грузчика. Поэтому они должны быстро изучить ассортимент, хорошо представлять характеристики перевозимого товара, знать все торговые точки. Мы заключаем долгосрочные договоры на обслуживание с предприятиями и закрепляем за ними не только машину, но и шофера. Это удобно и заказчику, и водителю, и нам. Водитель, закрепленный за предприятием, получает фиксированную сумму за день и заинтересован работать быстро и качественно: после выполнения задания он свободен и может заниматься семьей, личными делами. Кроме того, лучшим из этих водителей мы даем разовые заказы. Как правило, в этом случае клиенты рассчитываются с водителем наличными - так можно получить дополнительный заработок. Предприятию идут 10% от суммы заказа, которые вычитаются из заработной платы.
Если же водитель со своей основной работой справляется плохо (поругался с приемщиком, привез продукцию с большой задержкой) и налицо недовольство заказчика, мы переводим шофера на другое предприятие, то есть ему нужно все начинать сначала: изучать точки, ассортимент, разрабатывать оптимальный маршрут, налаживать отношения с приемщиками. А это все лишнее время, а значит, и отсутствие возможности выполнять дополнительные заказы.
При закреплении за предприятием учитывается, в каком районе нужно будет работать и в каком районе живет водитель. При переводе шофера на другое место работы по его вине такие нюансы в расчет не принимаются.
Пассажирский транспорт (большой и малой вместимости). Осуществляет ежедневную доставку сотрудников предприятий (на работу и с работы утром и вечером; при разных графиках работы предприятий один водитель может обслуживать двух или трех корпоративных клиентов), а также перевозку пассажиров по разовым заказам частных лиц (обслуживание свадеб, юбилеев, туристических поездок, экскурсий и т. д.). Соответственно, при закреплении за предприятиями водитель занят только утром и вечером, днем он свободен. В этом случае действует система мотивации, аналогичная системе мотивации водителей малотоннажного транспорта: если водитель автобуса хорошо выполняет основную работу, то мы предоставляем ему возможность в перерывах поработать на разовых заказах и увеличить таким образом свой доход.
Легковой транспорт. Работает в основном в городе, реже - в области и на междугородних маршрутах, а также обслуживает предприятия на постоянной основе. Сначала водители легковых автомобилей работают только по разовым заказам и их доход зависит от объема выполненных работ. Если водитель проявит себя как профессионал, то мы сначала предоставляем ему больше заказов, а затем при первой возможности продвигаем по службе и закрепляем за предприятием: на такой работе водитель получает гораздо большую зарплату, к тому же она выплачивается постоянно.

Водители являются одной из категорий работников, к которым предъявляются особые требования. Специфика работы на транспортном средстве, являющемся источником повышенной опасности, особые режимы работы, отдыха накладывают свой отпечаток на подход к организации оплаты их труда. В этой статье мы постарались обобщить доступную информацию об особенностях оплаты водительского состава организации.

1. Общие положения

Положение об оплате водителей разрабатывается на предприятиях или организациях с целью организации порядка и условий оплаты труда водителей, их материального поощрения (премирования) и стимулирования. Положение не должно нарушать нормы и стандарты, утвержденные законодательством РФ. Более подробно об общих принципах разработки Положения вы можете прочитать в моей статье .

Положение должно быть разработано согласно специфики транспортного производства, учитывая систему организации и графика работы водительского персонала, сложность и характер выполнения транспортных заданий.

Данный документ распространяет свою юридическую силу на лиц (водителей), осуществляющих свою трудовую деятельность на основании составления трудового договора с предприятием.

2. Категории водительского состава

Здесь не будем говорить о категориях, указанных в водительском удостоверении. Большое многообразие автомобильной техники и направлений ее использования предъявляют особые требования к организации как работы, так и оплаты труда сотрудников автотранспортных подразделений. Исходя из этих особенностей, можно выделить несколько категорий специалистов по вождению и эксплуатации транспортных средств:

1. легкового ТС (вместимость ТС не превышает 5 посадочных мест).

2. микроавтобусов (вместимость ТС от 5 до 18 посадочных мест).

3. автобусов (вместимость ТС более 18 посадочных мест).

4. специально оснащенного автомобиля (спецтехники).

5. грузового транспорта (грузоподъёмность ТС не превышает 3 тонны).

6. грузового транспорта (грузоподъёмность ТС от 3 тонн до 12 тонн), в том числе:

• грузового транспорта, производящий международные перевозки, в том числе:

7. грузового транспорта (грузоподъёмность ТС более 12 тонн):

• грузового транспорта, работающий в радиусе 50 км;
• грузового транспорта, работающий в радиусе более 50 км;
• грузового транспорта, производящий международные перевозки.

3. Оплата труда водителей

Оплата труда водителей – денежные средства, выплачиваемые водителям за качественное и своевременное выполнение ими обязанностей в соответствии с законодательной базой РФ, трудовыми соглашениями, положением об оплате труда водителям, а также дополнительными нормативными документами предприятия, регулирующие отношения между работником и работодателем.

Оплата труда состоит непосредственно из зарплаты, начисленной согласно повременных или сдельных тарифных ставок, а также дополнительных надбавок за классность и/или условий работы, поощрительных доплат и премий.

Статья 129 ТК РФ

Заработная плата (оплата труда работника) – вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера) и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера, премии и иные поощрительные выплаты)

Вознаграждение труда зависит от следующих факторов:

• категории водителя;
• классность водителя;
• условий труда (условий манеры вождения, уровень сложности в управлении ТС и т.п.);
• наличия переработки (перевыполнение плановых показателей: часы работы, пассажироёмкость, тоннаж, тонно-километры и прочее);
• графика работы (дневное время, ночное время).

1. Повременной (почасовой) ставки. Данная система расчетов применяется для специалистов, обязанности которых не включают прохождения длительных расстояний, а требуют определенных навыков и мастерства. В основном, почасовая выплата начисляется водителям:

• определенной спецтехники;
• пассажирского транспорта (легковые ТС, микроавтобусы, автобусы), если их работа совмещает ожидания (например, время ожидания руководителя или клиентов, время ожидания погрузки);
• грузового ТС в случае перевозки на незначительные расстояния небольшого веса груза.

1. Сдельной ставки за пройденный километраж. Данная система расчетов может применяться для водителей легкового транспорта или микроавтобусов, производящие междугородние или международные перевозки.
2. Сдельной ставки за пассажирооборот. Данная система оплаты актуальна для водителей автобусов или микроавтобусов.
3. Сдельной ставки за перевезенный тоннаж или произведенные тонно-километры. Сдельный заработок выгоден для специалистов, управляющих грузовым автотранспортом, и перевозящие объемные грузы на значительные расстояния (например, зарплата международников, которая является одной из самых высоких среди водительского состава).

Думаю, что все знают о том, что заработная плата не может быть меньше установленного в РФ минимального размера оплаты труда .

4. Повременная оплата труда

Применение повременной системы расчетов актуально в следующих случаях:

• при условии, что сдельный заработок не выгоден для сотрудника и может «недооценить» его фактическую производительность, что значительно отразиться на конечном вознаграждении;
• если транспортную работу невозможно пронормировать;
• когда выполняемые транспортные работы не получается объективно учесть.

Данный вид оплаты требует организации правильного и своевременного табельного учета фактически отработанного времени каждого работника.

Рассчитывается повременная оплата труда следующим образом:

Оплата труда водителей, когда ТС на ремонте или во время простоя транспорта не по причине самого водителя производится по его почасовому тарифу без надбавок на классность и прочих.

!!!Внимание: на сайт добавлен материал по оплате водителей на ремонте .

5. Сдельная оплата труда

Сдельный заработок обусловлен выработкой ТС, которая зависит от производительности водителя. Сдельная оплата рассчитывается, согласно сдельных расценок, по следующим критериям:

• за пройденное расстояние (км),
• пассажирообъём (V п),
• тонны (т),
• тонно-километры (ткм).

Применение сдельной системы оплаты водителей актуально в следующих случаях:

• когда применение повременной данной выплаты не актуально и не целесообразно для исполнителя;
• в случае, когда следует оценить все тонкости условий труда и сложности производства ТС.
• когда нужно стимулировать исполнителей к увеличению производительности труда: чем больше сделал, тем больше заработал.

Данный вид вознаграждения выгоден специалистам по управлению ТС, которые за сравнительно оптимальный промежуток времени выполняют трудоёмкие и направленные на результат транспортные работы. Сдельная оплата труда подразделяется на:

• коллективную (применяется, когда транспортное производство непрерывное или достаточно длительное, что требует посменного чередования работников с целью организовать необходимый отдых водителей). Коллективная сдельная оплата распределяется между водителями, согласно удельному весу их личной выработки или коэффициенту трудового участия.
• индивидуальную – чаще всего используемый вид сдельного расчета. Применяется, когда нормы охраны труда не требуют смены водителя (обычно рабочая смена не превышает 12 часов).

Индивидуальное управление ТС более приемлема, поскольку водитель полностью отвечает за объем производства, что отражается на его заработной плате, а также за состояние ТС индивидуально. Коллективная работа предусматривает конкуренцию, что может вызвать недовольства среди водительского состава.

Сдельная оплата труда утверждается работодателем и соответствует нормативам коллективного договора, трудового соглашения или договора.

Данный вид заработка требует организации достоверного учета фактических показателей выработки ТС.

Рассчитывается сдельная оплата водителей следующим образом:

Выработка может исчисляться в:

1. Пройденном расстоянии – километрах. Свойственно для работы легковых ТС, перевозящих пассажиров на длительные расстояния, когда транспорт работает без простоев. Единица измерения выработки: км;
2. Пассажирообороте – транспортное производство исчисляется в перевезенном объеме пассажиров на определенное расстояние. Единица измерения выработки: V п или V п *км= V пкм
3. Тоннаже – производство ТС исчисляется в перевезенных тоннах. Единица измерения выработки: т.
4. Тонно-километрах. Самый распространенный вид выработки, исчисляемый в объеме перевезенного груза на определенное расстояние. Единица измерения выработки: т*км = ткм.

Тарифы и коэффициенты разрабатываются отделом труда и заработной платы (или уполномоченным специалистом), и не могут нарушать нижний предел нормативов, утвержденных законодательной базой РФ.

6. Премирование водителей

Качественно разработанная система премирования является отличной мотивацией труда для работников и разрабатывается с целью улучшения различных показателей финансово-экономической деятельности транспортного предприятия (подразделения).

Отсутствие премиальных может стать достойным наказанием (а также примером для других) при производственных упущениях работника и несоблюдении водителем должностной инструкции.

Показатели, условия и размеры премирования должны быть разработаны в положении об оплате труда, как неотъемлемой части коллективного договора.

Показатели премирования работников могут зависеть от:

• высококачественного и своевременного выполнения заданий, указанных в путевых листах;
• отсутствия жалоб от грузоотправителя и/или грузополучателя;
• соответствия пробега автомобиля с нормами расстояний;
• выполнения или перевыполнения месячного плана выработки.;
• уровня качества работы в коллективе;
• роста выработки транспортного средства (роста производительности труда самого водителя);
• управления ТС в рамках пригородных и междугородных маршрутов:
• соблюдения графика движения, указанного в путевом листе;
• высокого сервиса обслуживания пассажиров;
• содержания транспортного средства в технически исправном состоянии;
• целесообразного и бережного использования ТС;
• экономии ГСМ и РТИ (зависит от манеры и характера вождения);
• совмещения профессий, например для водителей экспедиторов;
• расширения зоны обслуживания автомобилем (увеличение объема транспортного производства);
• выполнения обязанностей временно отсутствующего работника.

Премия может иметь вид фиксированной суммы (ЗП=ОТ+П) или быть в виде процентной ставки (ЗП=ОТ*К п) , где

ЗП – заработная плата водителя

ОТ – оплата труда(повременная, сдельная или комбинированная)

П – фиксированная сумма премии

К п – премиальный коэффициент.

Если премиальный коэффициент утверждается в коллективном договоре и является большим рычагом для мотивации труда, то фиксированная сумма премии может варьироваться каждый отчетный период и зависит от решения руководителя предприятия (подразделения).

7. Оплата за категории, классность.

Категория водителя зависит от ТС, на котором он работает и специфики работы данного ТС. Присужденная категория непосредственно влияет на размер заработной платы, поскольку тарифная ставка на определенный вид транспортной услуги разрабатывается, согласно соответствующей категории.

Классность водителей (повышение или понижение) определяется на предприятии квалификационной комиссией, которая проводит соответствующую аттестацию. Решение о присвоении классности утверждается приказом по предприятию, также производится соответствующая запись в трудовую книжку работника уполномоченным лицом.

Закон РФ не предусматривает нормы касательно продления классности водителям, которая присвоена им на предыдущем месте работы. Решение о сохранении классности принимает руководитель на новом месте работы. Чаще всего на новой работе придется снова подтверждать свою классность.

Классность водителей имеет три ступени:

• III класс – водитель, начинающий свой трудовой стаж;
• II класс – водитель, имеющий водительское удостоверение на управление ТС «B», «C», «E» и/или «D» категорий, а также, как минимум, беспрерывный трёхлетний водительский (III класса) стаж работы на данном предприятии;
• I класс – водитель, имеющий водительское удостоверение на управление ТС «B», «C», «D», «E» категорий, а также, как минимум, беспрерывный двухлетний стаж работы водителем II класса на данном предприятии.

Надбавка за классность утверждается руководителем предприятия в виде фиксированного коэффициента. В основном, для специалистов управления транспортных средств II класса размер надбавки за классность составляет 10%, а I класса - 25% от тарифной ставки за фактически отработанное водителем время на рейсе. Цифры примерные, могут быть изменены по решению администрации организации.

8. Структура положения об оплате труда.

Структура положения оплаты труда может иметь, например, следующий вид:

1. Общие положения:

• введение со ссылками на основные издания (законодательную базу) положения;
• общее определение применяемой системы оплаты труда и ее основных составляющих;
• определение и описание свойств системы расчетов, применяемой для отдельных категорий работников.

2. Условия и порядок оплаты труда:

• основные условия материального вознаграждения.

• порядок установления и размеры минимальных тарифных ставок в соответствии с водительскими категориями и личностными навыками работы;
• порядок, условия и размеры повышающих коэффициентов к минимальным тарифам на основании классности, режима работы, т.п..
• Условия, порядок и объем выплат водителям, компенсирующих определенные условия труда.

3. Условия, порядок и объем премиальных выплат, стимулирующих работу исполнителей в разрезе их категорий:

• по результатам работы работников (за отчетный период);
• за качество и сервис производимых транспортных работ;
• за качественное и своевременное выполнение особо важных и срочных поручений;
• за интенсивную производительность и добросовестное отношение к работе.

4. Дополнительные моменты по оплате труда, учитывая специфику работы предприятия.

5. Заключительные (итоговые) положения.

9. Заключение

Положение об оплате водителей разрабатывается отделом труда и заработной платы (ОТиЗ) предприятия (или уполномоченным специалистом).

Данное положение регулирует правовые отношения между работодателем и водителем, а также является мотивирующим фактором не только для исполнителя, но и для самого руководителя, как потребителя качественных транспортных услуг с целью получения выручки и уменьшения риска понесения дополнительных расходов по причине некачественной транспортной услуги (дополнительный ремонт, штрафы и прочее).

Документ «Положение об оплате труда водителей» имеет юридическую силу с момента его утверждения руководителем предприятия и действует бессрочно.